施炜

华夏基石管理咨询集团领衔专家

中国人民大学金融与证券研究所研究员，首席咨询师。自1995年起至今长期从事企业管理咨询工作，擅长市场营销、企业战略等领域。服务过的客户先后有：TCL集团、美的集团、佳通集团、摩托罗拉、六和集团、乐百氏集团、中集集团、天音通信、浦发银行等。在咨询的同时，为国内众多企业提供过管理培训，深受好评。

【导读】

2013年结束后，苏宁、国美、京东是三家具有代表性的家电零售企业分别交上了令人寻味的财务答卷：苏宁盈利大幅度下降，而它的“老对手”国美在经历了几年艰苦的转型后，终于扭亏为盈；而京东销售收入增速下滑，以5%的毛利继续亏损。而对这样的信息，人们不禁要问：家电线下实体零售店和线上零售店的市场边界在哪里？未来家电市场渠道格局将如何演变？如果把视野扩展至家电产品制造商，它们面对复杂多变的通路环境，将会采取怎样的渠道策略？

做“加法”的苏宁

近年来，面对京东等电子商务企业咄咄逼人的攻势，苏宁做出了积极的回应：抱着“不改是等死”的信念，奋力投身到电子商务的竞争之中，构建线上、线下齐头并进的立体通路和服务体系，构建结构复杂、容量巨大的“苏宁云商”体系。我个人认为，苏宁适应环境变化的求变勇气和决心是值得称赞的，其总体战略布局和方向也是正确的。近期利润的大幅度下降，部分原因在于新的竞争要素的投入（如物流体系），部分原因在于变革的代价（探索、磨合的成本），当然，也有部分原因在于策略上的偏差和失误。具体说来，偏差和失误表现在以下方面：

第一，按照“做加法”的思路，同时在线上、线下两大空间内展开竞争，往往会超越资源和能力的条件，造成资源的分散和稀释，新领域的竞争优势未能形成，而原有领域的竞争优势反而可能有所削弱。而苏宁大举进入电子商务时，还有一个特殊的背景，即线下业务体系和网络体系，由于受到政府家电补贴政策退出、中国经济进入“中速”增长状态、总体市场需求不振等因素影响，正面临收缩和调整，正需寻找新的转型方向；此时将力量分散化，很可能延误线下业务的成长，耽误实体门店的转型和调整。

第二，苏宁在战略上有点被京东牵着走，对于线下实体零售业务的生存空间和时间的判断过于悲观。实际上，即使美国、欧洲、日本等发达国家市场，线下销售仍是主流形态。大部分美国人至今仍然是在沃尔玛等零售店里购买彩电。就大家电产品（彩电、冰箱、空调等）而言，线上销售并无多少优势：一方面顾客真实体验缺失（试想一下，一个60吋以上的大屏幕4K高清晰彩电，其震撼性的视听感觉，在网上怎么体验？），另一方面相对小家电、服装等产品物流成本偏高，甚至不比线下销售的物流成本低。国美2013年的业绩反过来证明了线下业务的潜力和重要性。

第三，苏宁线上线下商品价格相同的做法过于激进，短期内弊大于利。苏宁的本意可能是通过线上、线下同价，分流京东等网上商店人群，吸引他们到实体店中来，既享受价格优惠，同时又能得到体验价值和良好的服务。但由于在京东等企业的引领下，网上家电产品的价格要比实体店低得多，苏宁线下商品价格一旦向线上看齐，必然导致自身线上、线下两个体系的激烈冲突（“左手打右手”），以及实体店利润锐减。这也影响了上游家电制造商在不同通路、不同业态上的价格平衡，必然引发制造商的不满和制约；如果再要求上游供应商给予更多的利益空间，在如今家电行业竞争激烈、毛利水平下降的大背景下，也很难如愿。紧张的供应链关系和业态圈会影响实体店乃至线上业务的发展。此外，苏宁的价格政策，也会招致其他零售企业的反弹和攻击。线上和线下，本来是想做加法的，结果有可能做成了减法。

第四，苏宁的做法，意味着将线上线下顾客视作一个整体，并未加以区隔。实际上，家电网上购买人群和网下购买人群有较大差异，可以据此进行差异化营销，既能更有针对性地服务细分市场，也可以蓄涵价值（收益）、防止价值流失。也许有朋友会问：难道苏宁不能在线上、线下区隔不同品种吗？当然可以，但果真如此的话，“线上线下同价”还有意义吗？

在互联网大潮的冲击下，所谓的“传统企业”面临极大的挑战，也充满了战略焦虑。苏宁的事例启示我们：首先，在战略方向正确的前提下具体的策略和做法需精准和符合现实；其次，战略就是取舍，需清晰地确定战略重心，民间谚语云：“一手抓两个兔子，可能一个也抓不到”；再次，在喧嚣、浮躁的氛围中，需要有定力，需要认识、把握市场和行业的真实面貌和本质。

苏宁是一家具有深厚文化底蕴和良好管理基础的企业，只要在战略上作一些调整，完全有可能迅速恢复并重拾升势。在此，笔者有几点建议：第一，切实进行线下实体店的调整、转型，夯实实体店管理基础，创新实体店经营形态，在顾客体验价值上形成新的行业标高；第二，利用互联网尤其是移动互联网的技术和手段，精细化、人性化、信息化地管理庞大的用户群体，深化与用户的关系，深入挖掘市场的潜力，寻找新的经营资源和机会；第三，调整O2O的结构，将“线上”作为一个细分市场对待，为线上顾客提供差异化的品种和服务，避免与京东正面、大规模的资源战和价格战（完全可以高调回应、低调消化）；第四，借鉴日本优衣库（UNIQLO）等成功处理线上线下关系企业的经验，不追求绝对的线上线下同价，可以采取基准价格一致，但线上有所优惠的做法（差价在5%-10%之间，基本上可理解为“同价”）；有些新产品可在网上先行销售，用以测试市场。第五，和上游制造商（供应商）结成更加紧密和良好的伙伴关系，营造良好的产业链和生态圈，适当调整与供应商的合作规则，重视细分市场中的小品牌的培育。