施炜

做“减法”的国美

前几年，国美经历了一些变故和风波，最近几年一直在进行调整和变革。艰辛的努力终于获得了丰硕的成果：结束了亏损局面扭亏为盈，经营素质有了明显提升。近年来国美主要在做“减法”：调整、减少了一些效率低、亏损严重的门店，减轻了负担和拖累；同时不追求线上销售的比重，将线上销售作为辅助形式，确保线下的优势地位和盈利能力。除此之外，国美有两个方面可圈可点：

第一，转变商业模式。以往国美的经营方式基本上属于“混合型”：一方面采购、经销商品，另一方面又提供“平台”，由制造商提供产品，参与定价和市场推广。这种方式的好处是借助、利用了供应商的资源和能力，降低了经营风险，解决了自身的团队能力制约问题；弊端在于上游制造商基本把控了和顾客接触的界面（顾客主要是和产品品牌商打交道，而不是和国美打交道），按如今的时髦语言，即控制了流量和信息的入口。这一方面使得零售商无法有效地积累顾客资源，另一方面也降低了零售商对市场的敏感度，妨碍零售商经营能力的提升。国美逐步从“混合型”转变为“买手型”，即按照市场需求自主定制、采购差异化品种（预计明年可以达到50%），避开和京东等的价格竞争，保持了较高的毛利水平，同时也加快了销售周转（小批量、多频次进货）。这样做，并不意味着国美的商品价格没有竞争力。对于20%左右的无差异（和电商及其他实体零售店相比）产品，国美在卖场里也设置了比价机制，顾客可通过零售店里的电脑与京东商城等线上卖场进行价格比较。

第二，改善供应链关系。众所周知，国美等大型连锁企业的成长，一个重要的具有内部增强性的机制在于凭借销售规模获取上游制造商更多的利益让渡（表现为各种分割制造商利益的“政策”）。但这也迫使上游制造商向其他传统家电经销商倾斜，扶持、帮助他们成长，并大力建设可控的垂直流通体系（如自营零售体系和加盟零售体系）。也就是说，家电厂家和传统渠道联合起来了，共同抵御大型家电连锁业态的扩张和下沉——前几年，当电子商务尚处于萌芽期时，大型家电连锁即已遭遇发展瓶颈，除内部人才、管理因素外，这也是一个重要的外部原因。进而言之，家电大连锁业态仅凭上游不断让渡利益、产品价格一低再低来获得竞争优势，是不可持续的。国美改善和上游家电制造商的关系，真正实现“相融共生”，从交易关系转化为伙伴关系，为自身的长远发展奠定了良好的基础。如今，市场结构变了，细分消费群增加；通路结构变了，线上、线下业态变得更加多元；制造商垂直可控的通路体系已成气候；制造商竞争结构也变了，大品牌强者更强，差异化品牌做利基市场的细分冠军；因此，国美这样的家电连锁企业必须从以往的“硬竞争”模式中走出来，强化服务和平台功能，以软性的、合作的方式获取成长机会。

国美等以实体店经营为主的企业的长期焦虑或许在于：今天在电商领域份额较低，会不会失去未来的机会？从长期来看，线上交易和线下交易的成本会趋同，也就是说“线上”未必天然费用低，而“线下”未必天生费用高。仅从商品售价高低角度看，不能认为“线上”份额将会一直无限扩张。其次从顾客体验角度看，“线上”和“线下”并非彼此替代而是互补。尤其对于大家电而言，线下的体验和服务是必不可少的。因此，线上线下相互融合的多种类型O2O模式将会成为商品销售的主流模式。也就是说，“线上”、“线下”的划分，将会在一定程度上失去意义。对国美等企业来说，一方面需创新线下交易和服务方式，增强真实的物理商业空间对顾客——尤其是新一代顾客——的吸引力，另一方面将商流、信息流、物流在线上、线下进行合理配置。重视立体两个空间（物理和虚拟）的顾客交互和沟通，为具有不同购买习惯的顾客提供线上、线下多种通路，协调、平衡好线上线下两方面的利益，跟随环境变化逐步、持续调整经营重心和投入资源，保持动态、整体的竞争优势。对于消费流量，尽可能往有效率的地方引，比如，实体店更有效率，就吸引更多的顾客前来体验和交易，反之亦然。对于线上业务，亦需形成独特的顾客交互方式，提供不同于一般电子商务网站的差异化价值。