施炜

不确定的京东

相对于传统商业形态，京东是强劲的搅局者和攻击者。其经营方式主要有3个特点：第一，按照互联网领域的竞争规则，借助于资本的力量，投入巨大资源，以较低的价格吸引流量，培养用户的购买习惯，提升电商市场的份额；第二，借鉴当年苏宁、国美迅速扩张时的经验，以通路的规模优势倒逼上游供应商让利，在供应链上切割价值；第三，不断开疆拓土，扩大经营范围和边界（最近与万家便利店签订合作协议，准备进军生鲜产品等领域），将自身的经营体量进一步放大。除以上3个特点之外，京东还投入巨资，在全国建立物流体系。

京东未来的战略走向具有较大的不确定性。目前的商业模式作为企业起飞时驱动机制和助力器，应该说是有力和有效的。但从长期来看，目前的商业模式需要调整转轨：

第一，以长期亏损为代价的低价竞争模式不可持续。一方面是因为不可能永远烧钱——京东已融资数轮，到美国上市已是依靠流量融资的最后一步，今后若要融资需以经营业绩为依托了。京东目前的商业模式在互联网领域已属于传统模式了，若不改变则不可能有高预期和高估值。另一方面，从上游供应商获取资源亦会出现边界。如果供应商在电子商务通路上长期不能获得盈利的话，其尝试、探索电商通路的兴趣势必下降，对电子商务通路的支持必然降低。

第二，京东若实现盈利，产品价格将有所上浮，其和线下的价格差距将会缩小。但京东的综合营运费用率却有可能高于传统业态——许多三、四级市场的传统家电经销商，如果是自有物业的话，营运成本极低，销售费用率在5个点之内。京东只要以赢利为目标正常经营，在产品价格上将不会再有明显优势。

第三，当京东在产业价值链上强势挤压其他参与者时，上游供应商就会整合其他业态、通路资源，以此制约“寡头”。这出戏在线下家电流通领域已经唱过一回了，未来在电子商务领域也有可能出现。例如，上游制造商可以大力构建自有的网上商店，一些区域性的家电零售商有可能在上游厂家的支持下开设区域性的、O2O型的电子商务网站；更有汇通达这样的线上分销企业，掌握优质价廉物美的上游产品资源，整合乡镇通路，打通农村市场的最后一公里配送，开展乡镇经销商团购业务和农村消费者电子商务业务。

第四，随着京东经营范围的扩张，其综合性凸显，但专业性减弱，必然有一些垂直领域的专业性电子商务网站和企业脱颖而出，对京东形成分流。京东的主要竞争对手天猫、淘宝也会支持和帮助这些垂直网站——当然，天猫、淘宝出于自身利益的考虑，对垂直网站支持力度不够，双方利益关系亦不均衡，这是另外的话题。

第五，京东和线下庞大的便利店结盟，有巨大的想象空间，但是如何在经营品种上形成互补（不互补就合作不下去）、双方利益关系如何协调、运行流程如何衔接等问题，都需要在实践中摸索解决。生鲜产品，需要冷链物流支持，可能更适合区域性的电商平台运营；这也符合中国消费者喜欢买新鲜的、喜欢现场挑选、口味偏好差异较大的特征。

第六，未来我国消费品的商业形态和流通模式将会变得更加丰富和复杂，例如集成式、解决方案型的销售，基于社群的信任型销售等，都会对现有的电子商务模式构成分流。

京东的优势在于奠定了电子商务市场的领导者地位，拥有巨大的用户群和流量。下一步其战略如何转型，在此提出几点建议：第一，一定要找到低价之外吸引用户流量的价值点，形成电子商务独有的用户体验价值，融入更多的社交因素。第二，建立网上分类商店，部分专业商店转为平台式经营，即由其他主体（或是产品制造商或是专业零售商）自主经营，京东提供各类平台式服务，如界面设计、客流导入、物流配送、支付服务、数据提供和分析、协同推广、客户抱怨处理等；另外部分京东具有优势的领域（如数码产品、家电等）仍然以经销方式自主经营；这两类商店，可以在“京东”整体品牌基础上，以主副品牌方式做适度的区隔。第三，利用京东品牌优势、体系管理优势、物流优势等，整合更多的外部通路资源（传统线下零售商等），构建共赢的O2O体系。腾讯入股京东对此也是有利的。目前，与便利店的合作已经开始，如果模式走得通，可以延伸至家电、数码产品等其他品类的商店。第四，改进与上游供应链的关系，使双方合作的内涵更加丰富，延伸双方的合作链条，不能一味地在价格、折让、返利上做文章。要充分利用巨型零售商集合需求、汇聚信息的优势，开放价值链，与供应商一起把握市场脉动，辨识用户需求，创新产品价值。同时为上游供应商提供更多、更有意义的服务。