施炜

家电制造商的渠道策略

家电制造商，准确地说应是拥有家电产品品牌的制造商（以OEM、ODM方式提供加工服务的制造商如富士康等不在此列），也可以分为强势和弱势两大类。前者通常在至少一种品类（如冰箱或洗衣机）上，市场份额居全国领先地位，同时多品类经营（如TCL，既有彩电，又有冰洗产品等），具有一定的范围经济特色。这些品牌，在可预见的未来，仍然会选择立体、复合渠道模式。重心放在线下，大力帮助传统业态，这是盈利的主要源泉。对于线下各种业态，根据产品特征尽可能进行多元化布局：进入超市、建设专卖店、开发工程渠道、拓展建材市场渠道等。尤其值得注意的是，一些领导品牌，在农村和城市市场，尝试以乡镇零售店（专卖店）和城市专卖店为依托、与零售商合作的直销模式：走进村庄或小区举办推广促销活动，现场订货或购买；或者通过短信、微信等通讯手段向顾客推介商品，组织顾客到展示中心或专卖店体验（不需要体验的顾客直接送货上门），在体验场所实现销售。这种模式，走出零售店门，更加直接、深入地和顾客互动，将触角伸向市场的深部，挖掘市场中的矿藏，将市场做透，是以往“深度分销”模式的深化。其弊端在于人力物力投入较大、管理复杂，但能形成局部市场的份额屏障，加快销售周转，保证产品的附加值不流失，只要做得好，总的来说，投入产出比是很合算的。

同时，它们并不放弃线上，要么自设网上旗舰店，要么与京东等网站合作。对于网络销售，不同的家电强势品牌态度和策略并不一致。大部分品牌将互联网作为一个补充性通路，采取“走一步，看一步”的实用主义策略，审时度势、顺势而为。在这种指导思想下，部分强势家电品牌将网络销售作为市场推广的手段，在“双11”等一些特殊的日子投放一些产品，吸引眼球，表明自身和互联网并不隔膜，平时并不重视；而部分强势家电品牌亦将线上、线下产品进行区隔，针对网络顾客群，专门提供一些价格较为低廉的产品或一些差异化产品；有时甚至将电子商务作为清理存货的通道。这些企业总的来说注重线上线下利益关系的平衡，抑制产品价格的失控性波动。在汲取了以往和家电大连锁打交道的经验教训后，它们保持谨慎、有底线的合作态度。吊诡的事实是：电子商务以低价模式冲击传统家电渠道时，由于主流家电厂家的不配合（甚至是抑制），从长期看，反而有可能影响了自身的发展。当然，也有家电强势品牌积极拥抱互联网，大力拓展网上团购模式，构建O2O闭环。效果如何，还有待观察。大规模团购，会不会影响成千上万的传统客户，是难以回避的重要问题。

对于弱势家电企业（规模小，品类单一）来说，渠道策略只能是聚焦：要么以线上为主，要么以线下为主。如果线上线下通路并存，线上价格将使线下通路体系无法维系和稳定，这是许多试图两条腿走路的弱势品牌的惨痛教训。放弃线上，专注于三、四级市场，专注于传统渠道，是大部分弱势品牌的现实选择。只要没有线上线下的比价机制，保护好传统商家的利益，产品性价比尚可，就会在市场上获得一席之地。这样做，从长期看也不一定没有出路，先将自己做大后再改为立体通路。

如果弱势家电企业单纯以线上通路为主，必须以针对细分市场的差异化产品为前提。如果是同质化产品，希望通过电子商务冲出一条路来（有的企业无能力建设渠道体系），其结果很可能成为电子商务开疆拓土的“炮弹”，把附加值全部打掉。除非有超强的成本控制能力，否则一定会牺牲在线上线下通路冲突的炮火中——问题在于，弱势品牌规模较小，在以规模经济为规则的“红海”里，通常情况下难以有成本优势。如果有了差异化产品（例如“小熊酸奶机”），面向细分的利基市场，在网上与用户深入互动，通过网络实现销售，就是一个可行的、有盈利的商业模式。

小结

家电流通价值链上有两大主体：制造商和零售商，其内部又可划分为不同类型。同业之间、上下游之间，呈现出复杂的竞合关系，可以形成多种战略联盟。其结构因互联网时代的到来而在不断变化（参见下图）。

在这种复杂多变的态势下，无论是上游厂家，还是下游商家，都需有动态、准确、理性的竞合策略。任何自大、莽撞、激进、迟钝，都有可能招致市场竞争中的失败。在喧嚣、浮躁的时代氛围中把握趋势和规律，不因两边炫目的花草而迷失航向，不因短期目标而扭曲行为，是我们每个企业家最应该做到的事情。