结合以上集团管控诊断模型，围绕治理、控制和宏观管理三个维度，我们发现该企业在集团管控层面存在以下几个方面的问题：

第一：战略的规划与战略管理的矛盾。该企业擅长做战略规划，但是针对战略规划层面上战略管理基本缺失，重视战略规划而忽略战略管理。对于战略规划的执行过程当中的问题发现或者战略反思基本没有涉及。

第二：战略初衷与短期利益追求的矛盾。有的产业需要包括五大板块十大产业，有的产业可能需要长期持续的投入，有的产业可能作为新兴的业务是需要培育，但是在整个发展过程当中有时候过于重视经济指标，过于重视短期的利益。例如，当时给职工医院都下达了经营指标，要求医院一年要完成多少的利润，当时迫使之下医院就进行了医疗费用标准的调整，增加了员工医疗成本，导致员工对于医疗服务满意度的下降。

第三：集团管控的理念两极分化。有人认为应该管的严，管的死，什么都管，有人认为是应该管收益，管产出，有人认为集团应该统管，应该从始至终包括整个的管理过程都应该参与，所以对整个集团管控存在两极分化的思维。

第四：经营模式与多样化管理的矛盾。实际更多的时候可能是把冶金行业的一种管理理念或者一种管理模式强加到其他多元化的业务之上。

第五：点线管理与界面管理不清。集分权的矛盾没有解决好，主要是对于整个的事前管理和事后管理不够，但是在事中管理参与过多，对于一些控股公司来讲，经营过程当中产生一定的束缚。

第六：传统文化与变革创新的矛盾。从文化的层面来讲，公司认为当年老一代所弘扬的企业精神是宝贵财富，应该永远作为企业文化的核心价值观进行弘扬和继承，但是目前来讲实际上已经不适应企业现阶段发展的要求，不符合这个时代的文化特征。包括这个企业要进行人才储备或者人才培养，对一些年轻一代的这种价值观究竟有没有号召力，究竟能不能产生认同，肯定在这方面都存在一定的问题。

第八：人力资本业务多元化增长的矛盾。相关多元化业务的一些管理人才都是从钢铁主业进行人才输出的，进行外派的，所以在管理过程当中会导致一些不相关的一些多元化的业务在管理过程当中出现了很多的问题，基本都是用冶金行业的管理模式去管理多元化业务。

随后，我们基于以上诊断所发现的问题，梳理并最终形成了相对系统化的解决思路：

解决思路一：解决思路就是要以它这个十二五规划为导向，把它这个作为战略的假设的前期，我们对它整个各个分公司以及总部进行功能定位。就是说你这个业务在整体集团的战略这个大盘子里面你是一种什么样的定位，发挥一种什么样的作用。

解决思路二：厘清各业务板块对于集团的价值贡献，构建该集团整体运作模式设计框架。

我们会确定各个层级的组织形式，采用子集团，采用子公司，采用分公司，还是采用事业部，采用什么样的组织形式对它进行管控。另外进行分层分类，刚才我讲了针对这个子公司，包括这个分公司等等，其实应该有子集团的概念，为什么这么讲呢？因为钢铁是它的主营业务，它针对钢铁以下有一些多元化的产品进行事业部的设置。这是假设前期我们进行分层分类，最终确定它的组织形式。对于总部的功能的定位我们有这么几种定位包括战略投资中心，模式输出中心，产业监控中心等等。判断集团总部符合什么样的特征。这是二级公司和子公司的定位。另外我们还对相关业务进行梳理，分主业和上下游相关产业，配套产业、新兴的产业，我们要通过产业同心圆模型对它的业务进行梳理分层分类。