2014年5月29日，华夏基石管理咨询集团执行副总裁孙波出席2014人本中国高峰论坛并发表题为《回归本源看绩效》的演说，提出组织绩效源于能力提升，组织应该回归到绩效管理的本源，发挥其本身价值。

以下是孙老师的演讲实录：

各位嘉宾，大家上午好，很高兴能够参加由中国人力资源开发研究会主办的这次盛会。

根据现企业发展阶段以及管理现状分析，无论是从企业管理咨询角度，还是企业实际操作角度，绩效管理都是我们在大力思考和探索其可行之道的重要模块。然而，在企业管理实践活动中，我们发现绩效管理进入到了一种技术化的误区，对绩效管理过度贪大求全，回归绩效考核的本质，绩效管理或将更加明朗。

就“回归本源看绩效”这一主题，我简单分享如下五个问题：

一、 回归本源看绩效

组织绩效与个体绩效的关系

在做管理咨询的过程当中，每年接触大量的企业，其中谈到绩效管理的不乏其数，曾经有一个职业经理人跟我提到，公司对绩效管理的期望效果是：通过绩效指标的数字提升以及精进，让企业10个亿产值变成100亿、200亿甚至500亿。关于绩效指标数字提升的问题，首先确定企业战略，然后确定岗位、职责，将战略分解到中心到部门再到岗位，提出的KPI指标，这是过去企业的方法以及国外其他咨询公司的做法。然而这样做是否能达到企业想要的结果？显然，不可行。这个时候，我们就要考虑，我们谈的到底是个体绩效还是组织绩效。个体绩效与组织绩效在其本质上大有不同：1、个体绩效是在特定时间范围内，在特定工作职能、活动和个人所能控制的与组织目标相关的行为上生产出的结果记录。也就是日常谈到的绩效管理。个体绩效来自于个人能力，介于个体差异，能力各有不同，这就决定我们在评估、绩效管理、绩效改进的时候，需要进行个体化管理。个体绩效的创造应将个人素质、管理机制、激励方式等进行融合。

2、团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：团队对组织既定目标的达成情况；团队成员的满意度；团队成员继续协作的能力。本人认为团队绩效来自于以下两点：

首先，团队绩效来自于团队的有效配置。在一个企业内部，如果同时存在两个负责人，且都想往前站，都想在荧幕前，我们会发现，这个企业要做好很难。团队绩效来自于团队的素质，而团队的素质不是来自于个体素质最佳，而是团队素质的有效配置。

其次，团队绩效还取决于团队之间有效的行为方式。团队的角色配置、职责分工以及固定的行为模式会带来团队的绩效。而当团队绩效出现问题的时候，改进个体绩效和改进团队绩效又各有不同。

3、组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。组织绩效的实现应在个体绩效实现的基础上，但是个体绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。那么如何诞生组织绩效呢？组织绩效是在整个生产运营过程中，将所有生产要素重新组合且打破之后，带来的某种模式的创新或者某种产品技术的创新。

组织绩效和个体绩效都来自能力

组织有组织的核心能力，所有的绩效都来自于能力。组织的能力包括组织的战略、管控模式、价值链管理、企业文化、信息化系统等，这些能力通过组织共同的理念、价值观（组织文化）转换成组织绩效。

绩效改进遵循不同的规则

个体绩效的改进主要从三方面进行：首先，绩效目标与所掌握资源的匹配程度，流程KPI是否合理、是否达到公司期望的绩效结果；其次，绩效的过程管理，是否通过个体职业化行为与有效激励实现绩效目标；最后，个体是否能在该岗位上产生高绩效的人才配置。这是个体绩效改善的一般路径，确定企业战略，通过组织架构到岗位职责，将战略目标分解到个体目标，进行个体目标的评估。

团队绩效的改进同样有三个方面：首先是团队目标与所掌握资源的匹配程度，也就是团队目标的合理性；其次是团队的有效配置以及团队结构的合理性；最后，是团队一致的、相辅相成的行为模式。团队目标合理、角色定位清晰，阴阳配置协调且通过一致的行为模式互补到团队结构当中，进而提升团队绩效。

组织绩效的改进则需要依靠组织的内部一致化的行为方式，就是我们讲的共享的理念，共享的价值观，共享的行为方式（即实现文化整合与一致的行为管理）来实现。换句话说组织文化在组织绩效过程中发挥着重要作用。是组织的战略、组织的模式管控模式，组织的价值链的管理，企业的文化，信息化系统等等这些组织的能力，通过转换带来的最终绩效。

组织绩效提升更重要的是破坏性创新

组织破坏性创新，是通过对生产要素的重新组合和打破，所带来的一种创新的模式、产品或者技术，所带来的组织系统能力的提升以及组织的绩效，破坏性创新来自于组织系统能力的提升。

我认为组织系统的能力至少来源于八个方面：战略思维、产品与市场管理、业务运营模式、流程与组织管理、供应链与价值链管理、财务与资本管理、知识与信息系统管理、文化与人力资源管理。

在多年的管理咨询中，我发现，我们一直强调人力资源管理很重要，而在组织系统能力当中，它只是八大能力之一，当然组织能力最终是落实到了人力资源管理。

二、 没有明晰的战略能进行绩效管理吗？

一般而言，绩效管理是战略落地的工具，并基于战略规划分解到岗位而产生KPI指标。战略回答了我们的使命、组织定位、组织价值等，而实现战略需要落实到业务战略、产品、业务模式、客户管理等等，然后是具体的举措和行动计划，落实到具体岗位，产生KPI，进行绩效管理。那么无战略是否可以做绩效管理，我有以下两个观点：

1、企业必须建立一个统一的业绩评估和激励体系来保持个人行为和组织方向的的一致性。在五项修炼中有个图指的是，在组织当中，当组织成员都认为自己做的很好的时候、齐心协力的时候，从物理角度而言，合力会回到原点，当大家有一个大致的目标，且按照这个目标去做的时候，或许会有偏差，但至少能保持组织整体方向的存在。

2、组织的方向是不一定非以战略的方式表现出来。组织的目标总是在不断的变化过程中，但在此变化过程中，绩效管理始终发挥着巨大的作用。如华为的组织目标首先是从如何度过生存期、让组织成员生活改善等，然后才是在通讯行业三分天下，进而走向世界第一。

综上所述，我认为，绩效管理体系构建是分阶段的，所谓的先进的、科学的、完整的体系可能会是一个误区。不是所有的绩效管理都能够被称之为战略性绩效管理。但不代表没有战略或明晰的战略表述，就不能进行战略管理。提出目标，并对如何去完成目标的组织时间过程管理，即称之为绩效管理。

三、 绩效指标制定是自上而下还是自下而上？

现在常用的绩效考核方法是KPI，其指标制定为自上而下。即公司提出战略层面目标，进行分解，落实到具体团队和部门，而部门除承接战略KPI之外还有许多的管理工作，我们称之为管理要项。管理要项和战略KPI共同构成了部门绩效体系，再落实到具体岗位和个人。

而谷歌的OKR（目标与关键结果考核）模式，跟KPI不一样，它是自下而上的。员工在组织统一的方向上提出自己的目标，且进行公开，所有组织成员都向着组织方向努力。OKR是一种产出导向，而不是做事导向，更多的是聚焦项目、推进项目，并且创新性的完成项目，依据项目进度来考核，所以OKR解决的是如何更有效率的完成一个有野心的目标，而KPI强调的是如何保质保量的完成既定目标。

对此，OKR虽是模式上的突破，但不代表他们本质上的差异，无论是KPI还是OKR，自上而下还是自下而上，都面临指标制定的问题。员工根据其掌握的资源、环境以及自身能力设定自我目标，上级根据上级掌握的资源、环境等可能提出更高目标，于是这里产生了上下级信息不对称的问题，产生了最终绩效目标的制定问题。而最终的目标如何确定？

我认为，绩效指标的制定不是简单的自上而下或者自下而上，指标的提出是有假设的，是对实现目标背后所需掌握的资源、环境等进行互动讨论的过程；绩效指标制定的成果不是分解的数据，指标被完成的前提是资源的合理对接，如果背后所对接的资源和进行计划出不来，绩效指标只是空壳。

四、实施绩效管理能达到区分员工好坏优劣的目的吗？

通常企业在绩效结果出来之后，会对员工的好坏优劣进行区分，但基于绩效管理会发现区分完后会带来很多现实的困惑，首先没有一套适合所有人比较的体系，指标都不一样，于是最后会变成人和人的比较，这就犯了管理学的最大忌讳。

我认为绩效管理的目的在于提升员工胜任力，员工在与自己既定目标产生差异时，对产生的个性化问题采取个性化解决策略，这才是回归到绩效管理最本源的问题，绩效考核是个性化的，不是为了区分员工之间的好坏优劣，而是员工各自与各自的目标进行比较。

那么既然同一岗位员工之间指标都不一样，如何区分员工之间工作结果的好坏？如何进行薪酬分配？能力体系的构建具有重要意义。基于能力的人力资源管理和分级分层的人力管理模式，是精细化管理的基础。有能力体系的支撑，员工能力的差异会直接导致收入水平的差异，于是可以针对个体制定个性化目标。我们不应对绩效管理赋予太多目的和含义，更不能试图通过一个工具解决所有管理问题。

五、 绩效和激励之间是什么关系？

关于这个问题，我简单谈下切身感受。

新生代员工群体带来的变化需要重视。现在的入职的基层员工，基本是85后90后的毕业生，他们都非常年轻，入职之后业绩都不是特别理想，于是我开始跟他们谈，不努力工作的原因是什么，得到的结果是：你不关注我，我为什么要好好干。于是我们发现整个新生代群体思维模式跟我们已经完全不在一个频道，从过去的“我好好干，得到上级的关注”到现在“上级关注，我才好好干”，这是社会环境变化而延伸的结果，独生子女越来越多，从小备受关注，对“组织关注”的要求也越来越高，同时这也是对激励方式和绩效管理本身的挑战。

绩效目标牵引对85后而言，作用并不一定，或85后对团队、目标的感受作用会大于目标的牵引作用。那么我们的员工如何去解决这个问题呢？善用85后的性格特点！比如我们会发现，新生代的展示欲、表现欲非常强。我们公司的信息平台有一个日志制度，每个礼拜，除正常工作之外，要发一篇不低于500字的论文，不限定主题。制度刚出台，大家都觉得非常痛苦，说工作很忙还要写日志。但是在日志后面我们引用和借鉴了微博、微信的点评点赞模式，运行一段时间后，满意度很高，尤其是那一群新生代，满意度特别高，当他在谈论一件事情的时候，同事对他的日志有点评、有赞，尤其是领导对他评论之后，他发现他被关注了！由此满足新生代的表现欲，工作积极性大涨。

应该说，绩效管理的理念已经发生变化，员工在社交圈里的影响力会直接影响其在工作中的状态和激情，我们需要将此纳入新的绩效评价。此外，绩效管理的重点还在于持续改进，它仅仅是一个管理改善工具而已，不应该也无法承担太多的功能。

孙波，华夏基石咨询集团执行副总裁兼人力资源顾问公司总经理。经济学专业博士，中国人力资源开发研究会常务理事，国际注册管理咨询师。