文/华夏基石企业成长研究咨询中心李明

2014年以后，新东方开始不淡定了。

到底发生了什么？

去年，被称为是“在线教育元年”。在线教育领域，国际互联网巨头在动作频频，国内互联网巨头不甘示弱，竞相扎进在线教育热潮中，力图改变游戏规则，快速撬动教育这块还相对封闭的市场。

今年，在线教育更加猛烈地冲击着传统教育。其中，YY（欢聚时代）担当了急先锋，矛头直指传统教育行业巨头——新东方。2014年2 月底，YY宣布推出“100教育”平台产品，正式涉足在线教育领域。YY董事长雷军表示，未来两年对平台投入将超过10亿；CEO李学凌更放言，将从新东方挖2000人，与新东方“针锋相对”。

面对在线教育的猛烈冲击，俞敏洪陷入焦虑之中。思索之后，他提出，未来想让新东方更加成功，就必须更换自己的基因，同时更换整个新东方发展基因。

要不要改？——是中庸之道，还是颠覆基因？

但是，新东方真的想更换自己的基因吗？

俞敏洪很清楚，互联网的颠覆力量是无法阻挡的，新东方靠个人勤奋努力、靠教师魅力和授课能力的成功基因，很难与互联网、移动技术结合，原来成功的基因，在新的网络时代背景下，甚至变成了障碍。俞敏洪坦言：“更换基因这个坎过不去，基本上就要死。所以我现在做好了准备，宁可在改的路上死掉，也不死在原来的基因里。”

在自我颠覆的路上，俞敏洪特别佩服张近东。张近东在苏宁是怎么做的呢？苏宁2011年的战略虽然提出线上加线下的“双渠道战略”，但经营的重点布局仍然放在线下实体店。2012年的业绩，让苏宁切身体会到线上零售对实体店不可逆转的替代趋势，这让张近东下定决心改变。2013年，苏宁明确了战略重点，从“双渠道战略”的中庸，彻底转向“云商战略”的决绝。

在行动中，新东方仍然在犹豫。俞敏洪并不想让新东方经历激烈的变革，他更希望，自己能够产生基因突变，敏锐捕捉移动互联和互联领域对教育领域所带来的变革，主动促进新东方实现商业转型，预防企业的市场份额被不断蚕食。所以，新东方需要变，但不能激变。这源自他的判断——互联网和培训教育的结合，一定会产生新的教学内容和传递模式，但不可能完全替代现有的教育模式，新东方线下系统非常强大，有能力创造在线教育业务，实现线上和线下的结合与互动，这其实是新东方的“双渠道”策略。

对长期经营维系的新东方基因，俞敏洪并不希望彻底颠覆它。

要往哪改？——是业务延伸，还是战略转型？

如果不是颠覆，那么对于新东方，在线教育发展的方向是什么？

新东方发展在线教育并不是左右手互博，在线教育现在还无法与线下教育“掰手腕”。新东方在线早在2000年就已经上线，但一直未被置于战略高度，主要作用是弥补线下教育的不足，在线教育营业收入还不足新东方总营业收入的10%。

在线教育，对新东方而言，实际上是基于市场变化的业务延伸。一方面，在线教育能以低成本的在线方式，弥补线下教育尚无法有效覆盖的区域，实现业务扩张；另一方面，80后、90后年轻学生群体，已经形成了基于互联网的学习习惯和生活习惯，在线教育能够增强用户粘性。在线教育的价值，在新东方是工具性的，而非目标性的。

线下培训竞争日趋白热化，在线教育模式创新层出不穷，新东方希望左右逢源。从实际执行的策略看，新东方选择了平稳、折中的方式，以线下教育为龙头，整合线上、线下的课程与资源，构建O2O双向学习平台，将业务由线下延伸到线上，推动课程之间的交叉销售，适度增加在线教育板块的资源配比，平衡各方利益，降低变革风险。

如果仅以业务延伸来看待在线教育，那么线下教育的绝对优势，会让资源始终无法有效地配置到线上，新东方在线教育的战略优势如何建立？

能不能改？——业务转型背后是能力转型，做得到吗？

无论怎么变，都必须清楚，个人期望和组织能力是两码事。

新东方的细胞是学校，学校是业务体系最关键的单位。在学校，校长是核心。总部对分校的支持和管理是松散的，校长负责各项策略的具体执行。新东方拓展分校的模式，是依托分校校长开展业务，在可能缺乏总部资源支持的情况下，凭借校长的经验、能力和对市场的直觉，组建学校、高度自治、灵活决策、快速响应市场。校长能力的高低，决定分校经营的成败。

依靠这种业务扩展模式，新东方能够迅速在全国各地建立分校，进而迅速扩大业务规模。但必然伴生的问题是，分校人治色彩浓重、各地诸侯格局、短期行为明显。新东方尝试实行矩阵制，但并未有效扭转运营现状。新的战略选择，会将既得利益格局重新分割，原来沉淀的团队基因会奋起抵抗，促使整个系统维持原有的运作模式，必然会阻碍新东方的业务变革。“思想往左，行为向右”的困境，新东方真的想好了应对之策吗？

2014年年初，新东方启动了“更换基因计划”。但基因的改变，意味着企业要自主地完成思维方式与业务模式的变革，困难可想而知。俞敏洪直言，“新东方培训教育到底是面授教育还是线上教育？……我背后有三万人的团队，如果我愿意走到线上，那三万人愿意跟我一起去吗？这意味着一半人会失业。”变革，需要有壮士断腕的决心。

对手在行动！——是癣疥之疾，还是心腹大患？

无论新东方如何选择，他的对手们已经行动起来了。

第一、YY的100教育——线上的强劲对手，吹响了号角。

YY秉承的是“核心竞争力产品一定免费，越有竞争力的东西越要免费”的互联网思维。YY做教育的操作原理是，通过扩大用户基数，形成海量用户，摊低教育与学习成本。YY做100教育，是想通过线上平台建设，绕过传统线下教育机构，直接在教师和学员之间建立联系，培养用户的习惯、找准自己的定位、探索可变现的商业模式等，最后搅动整个市场实现转变。

YY作为互联网企业，渠道优势和流量资源是固有的。要想将渠道优势转化为产品优势，或缺的是内容资源和创造内容的人——教师，因此，YY对新东方直接的杀伤力是对教师的挖角。新东方承诺给教师的是高薪，YY承诺给教师的是创业机会和大幅度让利，高薪是基于现有的已经被认可的贡献，而让利是基于对未来的信任和潜在价值的认可，这势必会激发大批优秀团队、人才的创业激情。

第二、好未来——线下的最强对手，坚定地自我变革。

好未来，这家曾被徐小平誉为“一家有着互联网心脏的教育公司”，它的CEO张邦鑫，内心曾有与俞敏洪相似的焦虑：一家线下面授为主的教育公司，如何理解在线教育？如何在互联网侵袭教育行业之前，让自己的企业能不被颠覆？

对此，好未来采取了一系列应对之法，值得新东方借鉴和学习。做法主要有四：一是明确企业的核心定位，2013年8月19日，企业从“学而思”更名为“好未来”，将企业定位为“一个用科技与互联网来推动教育进步的公司”。二是投入精力促进转型共识，张邦鑫花费一年时间与高管沟通，将开始基本全员反对转型的局面，扭转为高管形成一致共识，全面进军在线教育。三是忍受转型所造成的业务成本，线下业务未来三五年仍会保持高速发展，此时发展在线业务，实际上会直接吃掉一部分线下业务份额，好未来仍然坚定做下去的决心；四是用互联网手法广泛培育创业资源，将手伸向在线教育的“根部”，打造“未来之星”在线教育创业营，使自己能够在未来方向上提前配置资源，一旦市场得到认可，能够快速介入、优先卡位。

新东方要清醒。对于线上线下的强劲对手，如何不去分析其策略背后的合理性，而一味将之理解为“癣疥之疾”，未来可能都会成为“心腹大患”！

从哪突破？——明确三点，摆脱迷失

第一、用颠覆的视角，去审视和应对。

新东方更愿意相信，在线教育是对线下教育的补充而不是取代。新东方进行了战略部署，准备应对YY这样的“搅局者”，想以对付搅局者的方式，去应对一种新的商业模式和用户价值，形成的策略很可能会出现方向性偏差。

新东方应该清楚，YY所代表的互联网教育，可能并不是搅局者。新东方从工具角度理解互联网，想用在线教育去补充和完善线下教育；而YY的出发点在于通过互联网重构商业模式，重新制定游戏规则。互联网企业关注的是用户需求必然会改变，并通过互联网的方式，打破特定封闭体系内、基于信息不对称获取高溢价的不合理现象，在这一点上，如果传统企业没有清醒的认识，可能就会输在起跑线后面。

所以，新东方要避免用传统线下思维去理解互联网，明白自己线下教育的核心竞争优势，其实很难横向移植到线上。新东方要用颠覆的视角审视自己，敏锐感知未来教育趋势和市场格局的变化，以互联网的思维和速度去布局业务，熟悉互联网世界的游戏规则、客户互动方式，基于统一的线上线下策略，进行组织和业务的调整，真正培养出组织层面的互联网行动力。

第二、战略清晰，策略才能跟进。

如果没有清晰、有力的在线教育策略，而只是将线上作为线下的业务延伸，单靠组织的增量，可能仍无法解决新东方的互联网困局。

资源投入要清晰。对新东方而言，线上教育投入的出发点是为了满足线下教育所无法覆盖的区域性教育需求，线上用户主要来自于三四线城市，与新东方各分校的地理布局存在区域性差异，线下学员与线上用户实际上并不重合，线下教育所挤占的绝大多数资源，可能很难与线上共享。那么，如何保证对在线教育发展的资源投入？

组织关系要清晰。在互联网教育大潮的刺激下，新东方选择了一条谨慎的转变之路。新东方采用孵化模式，成立了在线教育独资子公司，接下来还准备孵化一系列独立子公司，试水各个垂直互联网教育产品。但新东方必须要清楚地回答，如何避免内部孵化模式下的基因传递？是否能在组织上真正放活新公司？

战略导向要清晰。新东方线上的战略部署，主要的思路是建立独立运作的在线公司、加强与互联网巨头的合作。前者值得肯定，全面独立化，可能会有效避免新老业务相互补贴最终反而相互制约的老路；后者有待商榷，寻求互联网巨头的合作与支持，虽然可以在短时间内获得规模效应，但互联网基因真的可以从外部输入吗？又如何转化成持续的内部输出呢？

第三、找到自己的节奏。

俞敏洪称，新东方一直在“两条腿走路”：一方面发展商业的在线学习，一方面用互联网思维升级传统线下教育。但是，对新东方而言，两条腿必须要走出自己的节奏。

新东方必须警惕起来，切记不要盲目跟随互联网企业的节奏走。互联网对传统行业的打法讲求降维进攻，即处在弱势的互联网企业，会想办法把处于强势的传统企业拉到和自己的维度，以此拉平彼此的差距，让对手原有的优势无法发挥，然后再按照自己的节奏去攻击对手、伺机取胜，典型的做法就是小米，而YY和小米有一个共同的董事长叫雷军。

另有一个点绝不能忽视，就是传统企业按年做规划，而互联网企业按周做计划。互联网讲求“唯快不破”，一旦让YY把自己带入他的节奏，新东方就会陷入到对方的认知体系和行为体系中，让自己的优势荡然无存。俞敏洪紧急部署线上教育、采取突击措施保留优秀老师，已经开始陷入了YY的节奏。

新东方的在线教育之路，需要修炼的内功还有很多很多，未来将去向何方？新东方似乎还在摸着石头过河。