作者：胡向华（华夏基石管理咨询集团高级合伙人）

【导读】

不管互联网怎么改变生活，宜家经营活动的基础都是门店，离了门店，宜家的优势就荡然无存。

既然消费者和宜家都愿意坚守传统，电商对宜家而言就只会是一个补充，而不会被作为新的业务核心去发展。而风险在于，家居电商模式一旦被用户确认，规模开始爆发增长时，宜家不一定还有机会。

一段时间以来，宜家O2O的故事广受关注，在传统企业转型电商普遍不成功的时候，宜家以其“互联网只作宣传，不做交易”的做法而备受推崇。

宜家O2O模式的本质是坚守以门店体验为核心，对此普遍的解读是，宜家通过门店创造需求的模式没办法通过电商实现，而且这样可以保持宜家的品牌优势，避免电商常见的价格竞争。

宜家并不轻松

不管是沃尔玛、苏宁还是宜家，在电商冲击下都不轻松。中国百货商业协会《2013年中国百货行业发展报告》显示，2013年，宜家家居收入82亿元，增长17.3％，低于行业平均增长，受此影响，宜家家居在连锁百强中的排名从64位下降为66位。其实，这17.3％的增长是在新增2家门店的情况下实现的，其单店收入增长几乎停滞。

对比一下备受批判的苏宁和国美，在门店分别被撤掉4.6％和5.9％的背景下，2013年收入分别增长11.3％和13.5％，单店收入增长15%－19％。所以，单从规模和增长来看，宜家的处境不会比苏宁和国美的线下门店更轻松。

当然，宜家从来就不是一家追求快速发展的企业，包括在中国的发展也一直不温不火。但从宜家全球的数据看，客流正在不可避免地流失，从2012年到2013年，虽然门店数量从298家增加到303家，访客数却从6.90亿下降到6.84亿，客均收入贡献从39.1欧元增长到40.8欧元，所以门店仍然有竞争力，但客流正被电商分流，这也能理解为什么宜家会把线上的功能定位为给门店聚客。

线下商业模式仍有效

虽然传统零售被电商替代的趋势不可避免，但在相当长时间内，线下零售仍然有电商不可替代之处，仍然可以获得稳定的增长。一方面，宜家目前的经营状况良好，有可持续的稳健增长、稳定的盈利水平，受电商的冲击在可忍受范围内，转型并不迫切；另一方面，家居电商的模式并不成型，还没到规模发展的时候。基于现实，宜家做出的选择也许是最好的。

著名战略管理专家迈克尔•波特对宜家战略的解读是，宜家满足了年轻人对家具的几乎全部需求。年轻人往往不富有，因此宜家以低成本为核心设计了“一组经营活动”，包括模块化设计、平板包装、顾客自己搬运组装、宜家自己设计、有限的店内服务、把店设在郊区等等，也包括围绕这部分人群形成一系列的特色服务，比如专人照顾小孩、开店到很晚、有特色的餐饮等。不管互联网怎么改变生活，宜家经营活动的基础都是门店，离了门店，宜家的优势荡然无存。

首先，宜家选择了以O2O方式来强化门店体验的价值，这本质上是一种守的策略，其合理性在于线下商业模式仍将长期有效。在宜家顾客心中，逛宜家是一种生活方式、一种放松和休闲，所以宜家的门店越来越像一个商业综合体，而不是一个家具店。在宜家定义的这种生活方式中，互联网只是一个很小的影响因素。

宜家没有应对的变化是，这种生活方式正在被别的方式替代。去感受一下宜家的人满为患、混乱不堪、用餐和收银排长队、找不到出口，就能明白为什么越来越多的人选择电商，尤其当你是“找东西”而不是“逛街”的时候，宜家的体验真的很差。这也许是宜家客流下降的原因，虽然被替代的速度还很慢，但不可逆转。

其次，宜家选择以尝试而非转型的方式做电商，按照互联网规则来应对互联网威胁——不做规划，多尝试，在看明白之前不投入过多资源。但这一方式的后半段没做到，即小步快跑，快速调整，宜家做电商还是传统企业慢吞吞的节奏。从结果来看，消费者也更喜欢去宜家门店而非从宜家网站下单，既然消费者和宜家都愿意坚守传统，电商对宜家而言就只会是一个补充，而不会被作为新的业务核心去发展。

这里的风险在于，家居电商模式一旦被用户确认，规模开始爆发增长时，宜家不一定还有机会。传统商业企业做电商，全球都没有特别成功的案例，典型如沃尔玛，从1996年开始做网络销售，到2013年，其电商规模也只有100亿美元，占其总销售收入5000亿美元的2％，而同期亚马逊的收入是678亿美元。

宜家只做战略延伸

在互联网时代家居需求已经发生了变化，家居企业如果要战略转型，需要重新设计经营活动来满足。这种需求的变化是确定的，不需要研究和洞察，在其他品类上已经被证实，比如：更简单地获取更完整的商品信息、更多的商品选择、依托互联网完成家居设计、足不出户完成购物体验等等。

当然，宜家的选择是战略延伸，不是战略转型。两者的差别在于，是否愿意面对“顾客价值体系的变化”——即人们评价产品和服务的标准的变化。

宜家的互联网策略包括O2O与网络销售，都是其战略的延伸而非战略转型。称之为战略延伸，是因为宜家只把互联网当工具，主要用于宣传，所以宜家建立了一个官网，内容传统，功能简陋，商品信息不全、更新慢；宜家还采用微博、微信、APP等手段，但信息缺少整合；宜家更希望消费者去实体店，而非网络下单。

当然，单纯地说宜家不做电商也是误读。事实上，宜家在北美和欧洲都在通过官网开展电商服务，即使在中国，澳门消费者也可以从网站下单，再由香港配送，因为澳门没有门店。不过宜家做电商不是很激进，它没有对电商寄予厚望，也不准备彻底转型。

宜家不在中国做电商的原因，首先与价值定位有关。电商的核心价值是性价比，这与宜家在国外的定位相匹配，但在中国，宜家并不被认为有性价比，虽然其价格一降再降，平均已经比国外低40％以上，仍然被认为太贵，所以宜家在中国从来不强调性价比，而是强调现场体验，强调“逛宜家”是一种独特的生活方式。如果是一种生活方式，电商就不那么迫切了。第二个难处来自于物流，国外消费者愿意为物流付费，在欧洲，宜家能按9欧元起、近距离79欧元不限重来收取送货费；国内则不同，淘宝和京东这么多年培养出来的规则，“免邮费”是卖家的基本责任，但家具配送难度大、损耗高，卖家很难低成本处理。

家居电商模式待观察

到目前为止，宜家的经营模式并没有因为互联网而发生本质变化，一切都只是微调。

在电商中，家居电商发展较慢，目前是广泛探索期，看不出来什么模式更有前景。居然之家、东方家园等经营模式的有效性都有待观察；以“线上销售，线下体验”为特点的美乐乐，依托淘宝家居商城的中小品牌林氏木业、韩菲尔等，发展得风生水起，但规模受限；新居网等平台型家居电商也值得关注，但模式不成型。在这种背景下，对有资源优势的传统家居企业，更现实的安排也许是谨慎对待，先控制资源，待局势明朗再以资源来整合，追求后发优势——即使这样胜算不大，但毕竟能控制风险，并有机会以传统商业模式为核心谋求持续发展。

其实，考察互联网发展的全部历史，所有成功的电商都不是从传统商业中孕育出来的，传统商业企业做电商，从来没有“转型成功”的先例。传统商业做电商，一定要避免按传统商业的规则来做，而是要按照互联网规则。互联网规则不是试图把握不确定性，而是尊重不确定性，不猜、不赌、不做规划，只做探索；其次是不以资源驱动，互联网规则下的资源投入节奏与传统商业有根本不同，通常以最小资源启动，边做边评估、边调整。

宜家做法中值得我们学习的就是保持战略一致性。宜家不去选择“是否要转型做电商”，而是思考“怎么应对电商可以强化现有的优势”。面对互联网颠覆性创新风险，不管“求变”还是“求稳”，保持战略一致性都是必要的，即使独立做电商也是各有各的做法，更别提传统企业转型的方式了，所以成功者的经验不一定能复制，传统商业转型尤其要避免的是简单模仿独立电商的模式，但又必须理解互联网带来的用户需求和商业规则的改变，这种平衡要把握不易，宜家也只做到了前者，没做到后者。

另外，在学习宜家坚持核心价值的做法时，要避免在传统门店与电商两种业务之间战略来回摇摆，或者不切实际地追求线上线下融合，否则只会左右为难，更快地陷入被动局面。既要坚持核心价值，又要扩展和调整“一组经营活动”；既要坚持战略一致性，也不忽略互联网已经发生的改变，并对战略执行提出新的要求。如果没看清楚，线上开放多尝试、线下稳健调整，线上线下融合的关键是核心价值一致，不必急于追求形式统一、流程整合和体系完整。