作者：胡向华（华夏基石管理咨询集团高级合伙人）

小标：基于利益的商业合作

5月，中酒网和1919酒类直供签署战略合作协议，在1919可配送的地区全面接管中酒网所销售商品的配送；同时，1919进驻中酒网APP销售平台。酒业最强的线上平台和最强的线下平台的联合，意味着一直未受互联网大规模开发的酒业开始摒弃纯粹的B2C模式，发力向O2O模式转型。

二者的合作从其企业背景便可见端倪。中酒网创始人赖劲宇曾是酒类经销商，做中酒网时就是一边做电商一边做连锁，希望开创“线下连锁＋移动电商＋开放平台＋团购分销”立体经营模式，但苦于线下发展速度太慢跟不上电商发展的节奏，转而寻找线下合作资源。1919的业务结构同样是“经销商＋零售＋电商平台”，与中酒网不同的是，1919的电商一直未见起色，而线下的优势在持续积累。

两家企业都是线上线下综合布局，一开始就有O2O的基因，一个意在电商，一个优势在线下，合作顺理成章。但其前景如何？只能谨慎的乐观。首先，双方都打着自己的算盘，只把对方当做自己布局中的一颗棋子而已。中酒网希望借O2O解决物流难题，实现快速发展，跟传统渠道合作肯定不止1919一家；1919则把线上当入口，而不是当新的商业模式，所以愿意把配送渠道对所有电商开放。双方不是把合作当做一项共同事业来对待，缺乏事业必成的心思和诚意，也没有太强的相互约束，只是基于利益的商业合作而已。

而且，这种合作不能解决双方真正的麻烦。对中酒网而言最大的麻烦是规模增长，目前中酒网规模只是酒仙网的1/10，增加规模应该成为其所有策略的出发点。因为以电商的竞争规则——只有第一，没有第二。目前酒业电商规模尚小，中酒网如果不能在2－3年内达到与酒仙网可比的规模，一旦酒业电商模式成熟，竞争格局趋于稳定，中酒网不一定还有赶超的机会。不仅仅是中酒网，所有酒业电商在思考策略时都应明确排序：规模在先，效率其次，盈利最后。

1919的优势在线下，也一直坚持以线下为主战场，那它的长期的战略意图是什么呢？按照目前O2O的合作框架，1919以经销商的投入（备货、门店、人员等）挣物流商的钱，长此以往应该会不甘于此，“去厂家化、自营品牌”才是其战略意图。与电商合作一方面可以提高门店运营效率，更重要的是可以更快积累客户消费数据，这对自营品牌来讲非常重要。

所以，中酒网和1919是各有所图，各取所需。基于利益的合作是个不错的起步，但能否走出稳固的模式，还有待观察。

小标：线上线下企业抱团取暖

如果酒类市场继续保持前几年的快速发展，电商和传统渠道的企业日子都好过，O2O估计很难成为热点。从白酒塑化剂事件到反腐、限制三公消费，酒业大环境陷入低谷已近两年，表现为价格下滑、需求不振，而且丝毫没有回暖的迹象。传统渠道商受累于原有发展速度的惯性驱动，渠道库存长期居高不下。业界对此的普遍看法是行业低谷至少还要维持2－3年。在这样的大环境下，从厂家到渠道到电商都在找出路。

酒业电商以酒仙网的迅速崛起为标志性事件，与此同时，中酒网、酒美网、也卖酒等众多酒类电商齐头并进，但规模发展速度普遍较慢。除了赶上消费不景气的大环境之，还有两个因素影响电商的发展，一是与传统渠道厂商的冲突，二是物流。

第一个因素是电商和传统渠道厂商的冲突。首先，电商的低价冲击了传统渠道的客流。电商吸引用户的核心价值是便宜，其价格比传统零售门店平均低约20%－30％，接近进货价，冲突不可避免。其次，电商打破了传统渠道的区域限制。传统渠道的行业规范中严格控制区域“窜货”，以确保经销商利益。而电商是跨区域经营，冲突同样不可避免。因此，厂家一般不愿支持电商，尤其是大品牌。其实厂家和传统渠道明白电商是大势所趋，如果电商与传统渠道的合作能达到互利共赢，双方何乐而不为，O2O模式的出现正当其时。

酒业电商发展的另一个限制因素是物流。酒类的物流具有众多特殊性，如易碎、液体运输受限制、对包装完整性要求高，导致其物流成本比一般商品要高得多，再加上酒类的购买和消费都集中在节假日，进一步加大了物流的难度。有估计认为酒业电商的物流综合成本占收入的比重接近20％，所以与淘宝网动辄50元包邮的情况不同，酒类的物流成本很难消化。近日酒仙网就调整了送货标准，由原来的满100元包邮上调至满199元包邮，运费也由原来的10元上涨为19元，新疆、西藏地区的用户运费为30元，满300元免运费。

而让企业自建物流也并不现实。酒业电商的规模普遍太小，而自建物流是一个无底洞，即使规模最大的酒仙网，40亿元的规模也远未达到自建物流的盈亏平衡点。所以，对酒类电商企业而言，与传统零售渠道合作降低物流成本，无疑是一个更现实的选择。

另一方面，传统渠道商的处境并不比电商轻松，销售低迷、普遍高库存，尤其是白酒，库存消化至少需要2年以上的时间，按照当前15%－20％的资金机会成本，这两年的库存会把经销商30%－50％的毛利空间抵消。传统渠道在求变，如依托淘宝网、天猫、京东等平台做电商；整合做大，追求连锁发展等。这些尝试虽然不一定能扭转传统渠道的困难局面，但却加深了电商与传统渠道商之间的理解，而连锁经营的规模化、规范化也使得与电商有了更多的合作可能，这些都促进了酒业O2O的兴起。

小标：线上线下整合难

线上线下企业对O2O有各自的诉求，能否整合成功，要看双方的诉求是否能被真正满足。对于传统渠道商，O2O能否助其去库存，笔者之见是不太乐观，原因是酒类电商的规模太小。2013年电商规模约90亿元（其中还包括部分线下团购），而传统零售规模约10000亿元，电商占比不到1％。而且电商是覆盖全国，传统渠道只覆盖局部区域，电商物流由传统渠道承接时是分散的，对传统渠道去库存的帮助不会太显著。

从电商的角度来看，传统渠道提供的物流体验能否满足电商的体验标准也是个问题，包括送货时间、包装是否完好、服务态度等。经销商转型做消费者配送，看起来简单，管理起来却很难。让店员做快递员的工作，如果没有相应的培训、完备的管理体系，用户体验就无法保障。而且要改变这种情况很困难，因为即使是连锁门店，员工管理也很少标准化，自由散漫的习惯根本无法达到物流企业的管理要求。顾客奔着电商的成熟体验而来，得到的却是路边店的服务，如果再碰上一些偶然事件，难免会影响电商的口碑。

O2O模式对电商的另一个风险是假酒。品牌电商被认为信息更透明、经营更规范、假酒更少，但如果让线下渠道供货，相对来说假酒就不可控了。从目前的情况来看还不是问题，因为线上线下的合作主要是在重点城市，参与配送的门店只有数百家，还可以管控；一旦门店规模达到数千家，遍布全国，假酒很容易成为大问题。

长远来看，利益分配也是整合的难点。笔者认为，传统渠道不会甘于只挣物流的钱，一旦掌控电商的物流后就会提出更高的要求，从而威胁到电商的盈利。在利益分配模式上，酒仙网的“酒快到”模式提供了一种可能。“酒快到”借鉴打车软件的模式，由用户通过APP提出需求，附近零售店选择送货成交，酒仙网不参与交易过程。这也许是一种对“配送型O2O”的策略阻击，从“9分钟送达”的宣传上可以看出针锋相对之处，阻击的效果来自于对利益的出让，酒仙网把利益全部让给加盟的零售门店，对零售门店来说，卖酒的利润应该是远多于配送利润的。酒仙网通过让渡利益做大规模，从而提高其O2O成功的可行性。从这点上看，“酒快到”方式可能更有前景。

另外一种O2O是名酒厂家通过官方网上商城、酒仙网、京东和天猫等平台电商、自营APP等聚客、成交，由专卖店体系送货，比如汾酒、习酒、洋河等。对这些名酒厂家，建专卖店本来就成本高、效率低，搞电商和APP等新渠道不仅多了一种品牌宣传方式，还多了一个销售通道，再整合线上线下资源，提高专卖店的效率，是一种不错的安排。

O2O合作模式一定要有一个整合的核心，是电商整合线下，还是线下整合电商？目前看双方都想成为整合者，但怎么整合没人说得清楚。把酒业O2O说成一种模式还为时尚早，双方不一定能从对方身上借上太多的力，更不能转变行业不景气的现状。正如酒仙网郝鸿峰听闻中酒网与1919联姻后所的评价的那样：“那都不是事儿”。