近来，国内彩电市场上，又多了一支竞争力量：互联网企业。小米继平板电视产品“小米1”后，又高调推出“小米2”。运作方式还是和小米手机差不多的套路：单品（只有49英寸一款）；“极致”化的产品价值——超高清4K屏幕，配备独立音响等；目标市场也很清晰——年轻人的第一台电视；价格依然是令人心动的——3999元，比国产品牌同类产品便宜千元左右，比外资品牌便宜得更多；一如既往地在发售前造势蓄能，只待时令一到，开闸放水，营造浪潮奔涌的效果。

另一个互联网企业是乐视，原来做内容的，却看上了毛利不高、产业成熟、很“苦逼”的平板电视。战略意图在于构建“平台—内容—终端—应用”的闭环。在这样的商业模式构想中，“终端”也就是产品，突然具有了“高大上”的意义：它是流量的入口啊！乐视平板电视在产品概念上不亚于小米2，声称具有“全球首个完成百次迭代的智能电视操作系统”；而且采取了“CP2C”的全新营销：“众筹营销”。“去掉营销成本、渠道成本和不必要的品牌溢价，全流程直达用户。实现了产品设计、研发、传播、销售、售后和运营，再循环至产品设计的闭环。真正实现‘千万人不满、千万人参与、千万人研发、千万人使用、千万人传播’”（摘自乐视官网）。乐视也敢于和小米在价格上直接竞争，几乎在“小米2”电视发售的同时，乐视要“怒砸1亿，买电视送电视”。

小米和乐视作为迈克尔·波特的“五力”模型中的“新进入者”，从哪些方面对传统彩电巨头们构成威胁呢？短期的威胁在于小米和乐视基于互联网的供应链及直销模式，破坏了彩电企业的盈利结构。我们分析一下，传统彩电产品的附加值从何处来？显然，对大部分国内彩电企业来说，利润不是来自于产业上游的基础软件（如操作系统）和核心零部件。尽管海信几年前推出了“海信芯”，但由于现阶段彩电芯片供应并不紧俏，且主流供应商有规模及成本优势，因此“海信芯”无法像手机领域的高通那样获取高额利润。TCL集团联合其他投资主体，兴建了生产液晶显示屏的企业华星光电，投产后营运效果超过预期。但问题在于：华星光电的产品是面向全行业的，供给TCL彩电的价格应该和其他彩电厂家差不多，否则华星光电无法在全球液晶显示屏（面板）市场上立足（如果这样做，其他彩电厂家就会转向和华星光电的竞争对手结盟，或进入面板产业）。况且，TCL集团也没有必要把利润从左口袋放到右口袋里。对TCL彩电来说，只有独占的、并能带来差异化价值的上游资源才是真正的盈利源泉。进而论之，当上游面板行业不景气时，自有面板甚至可能给彩电经营造成较大压力：因需消化面板，使得销售规模任务过大，反而有可能产生营销及管理动作的扭曲。

饶有意味的是，一些传统彩电企业的利润也不是来自于加工制作的环节。由于在这一环节上一些彩电企业的效率不及富士康等代工型企业，因此单纯从经济原则考量，有些彩电企业的制造系统不仅不能获取因营运效率低于行业平均水平而生成的利润，甚至连存在理由都没有。

传统彩电企业的盈利来自于营销和销售。一方面基于对本土市场的理解，总能在产品上开发、设计一些应用性价值，或提出一些吸引消费者注意的概念（比如3D，大多数地区连信号源都没有，这种功能根本就没有意义，但心智不成熟的消费者，在厂家的强力推荐下，还是为这个概念买了单）；另一方面，基于大众传媒的有效传播，也使得这些厂家的品牌有了一定的认知价值。而更重要的是，传统彩电企业有效地控制了通路体系，尤其是广大的农村乡镇、县城及中小城市的传统销售渠道（家电商场、专卖店等）。而这些通路，对于大部分消费者来说具有唯一性。也就是说，只能在这些商场和店铺里购买。在电商尚未普及的情况下，你叫一个农民“上京东”是不现实的。在这些通路平台上，厂家及厂家的延伸——零售商，和用户之间信息是不对称的，话语权属于前者，他们掌控着消费者付出的代价（产品的价格加上交易成本）和顾客认知价值之间的平衡——因为能够调节顾客的认知（这不是什么贬义词，这是一切传统营销的真相）。把这个平衡控制住了，也就确保产品价值链上存在附加值；在此基础上，附加值在厂商之间进行切割。结论已经出来了：垂直可控的传统渠道是传统彩电企业（包括其他类别家电）盈利的主要来源。

有的朋友不禁会问，难道苏宁、国美、京东的崛起没有改变这一局面吗？肯定改变了，但没有从全局上改变。苏宁、国美这样的全国性连锁业态在全国家电市场容量中的份额还不大（不到20%）——一方面是因为中国市场层次多、管理复杂，受制于管理边界和资源条件，“下沉”困难，另一方面是因为主流家电厂家和传统渠道结盟，大力发展可控的垂直通路系统，如专卖店、准专卖店、家电商场里的专区以及自由零售网络（如日日顺等），使苏宁、国美扩张受阻。由于销售大头在传统渠道上，大部分彩电企业（包括其他家电企业）对苏宁、国美采取了“平衡”策略。即既要通过与之合作，获得一、二线城市市场的份额，又要避免它们冲击传统的三、四线市场的渠道网络体系，采取的方式主要是产品品种区隔和价格管理。近年来，随着彩电及家电行业的整合，部分大连锁也开始重视和大品牌之间的和谐关系，保持合适的价格水平（大连锁自身也有利润追求。只有苏宁，因为要实现线下、线上同价，今年来出现较大的亏损，也许是战略性亏损），构建双赢的价值链，这对于主流彩电企业就更有利了。

对传统彩电及家电企业来说，京东崛起所造成的困扰就更大一些。苏宁、国美之间的价格战还是有些虚张声势，因为说到底大家还是不想亏损的。京东的情况就有所不同了。在很长的时间内，京东的营运模式（不能说是商业模式）是融资型扩张。即不断扩大用户规模，并凭此不断融资；借助于融资，再去扩大用户规模。这种“互联网思维”——用户资源和流量至上，以及“现金流”模式，使亏损销售成为可能。同时互联网的比价机制，在一定程度上消解了“信息不对称”。这种状况对传统彩电及家电企业的冲击从理论上讲是非常大的，它涉及到这些企业盈利乃至生存的“生命线”——产品价格体系。传统彩电企业陷入茫然：不与京东合作，似乎没有未来，因为电商规模一路上扬；与京东大力合作，似乎连现在、当下都没有了。经过深一脚、浅一脚、左右为难的尝试后，主流彩电企业逐渐找到了应对方法：从战略上重视线上交易，自开旗舰店（这本来就是对京东的抑制），与京东保持合作；在战术上步步为营，动态应变。比如不同产品在线上线下做一些区隔，将尺寸较小、价格较低的品种在网上主推，面向城市年轻人群，积累人气和市场基础；同时把握线上、线下的价格差距，必要时可以控制线上货源，从而保持线上、线下两个通路体系之间的平衡。随着京东上市，其经营目标将趋向利润，同时“平台式”经营的比重可能有所扩大，它将更加注重金融、大数据等领域的服务职能和收益。这对主流彩电及家电企业来说，在一定程度上缓解了困局。

小米及乐视电视，在通路模式上以电子商务为主导，在网上确立价格标尺（这和传统彩电企业正好相反），在网上构建社区，培育“粉丝”。显然不排除线下销售（小米手机的线下销售比例并不小），但那是主动引流到线下的，且保持了合适的差价比例。由于通路链很短，因而省去了线下传统通路的成本（这是产品价格低的主要原因）；这也使得传统彩电企业依靠线下渠道获取利润受到冲击和影响。连传统的渠道都不需要了，怎么可能基于掌控渠道来盈利呢？在互联网时代去中介化的趋势面前，传统彩电企业只能顺应，无法回避，更无法阻止。

当然，线上销售模式对于线下销售模式的替代是一个相当长的过程，而且也不可能全部替代（甚至替代比例超过不了消费量的一半）。因为不可能所有的用户都会去网上买东西（有相当多的小米手机粉丝在线下买产品），用户也不可能在任何情境下，都去网上买东西。对于那些大屏幕的、有卓越视听效果的电视产品及家庭影院产品，消费者需要在物理空间内互动和体验。此外，线下通路并不是完全静态和被动的，它们在电子商务的压力下也会做出反应，尽可能节约流通成本、提高服务价值。以美国为例，沃尔玛的通路成本已不高于亚马逊，因此生存无忧。可以预见，未来几年内，小米电视和乐视电视可以抢走传统彩电企业的部分份额，但尚不能颠覆整个行业。

从长远看，互联网电视企业对于传统彩电企业的更大威胁在于“弃硬重软”的商业模式。传统彩电企业的商业模式简言之就是卖硬件。而互联网企业恰恰不通过硬件赚钱（硬件平价甚至免费）而是通过“软件”（包括内容和应用）赚钱。小米把网络社区建立起来了，既可以给社区成员提供多元产品，同时也可以基于这些终端不断提供多种内容和应用。相对于小米，乐视对传统彩电企业的威胁更大，它已经是一个内容提供商了，为透过电视终端进行运营服务，创造了有利条件。小米和乐视的未来设想是：以电视机为“窗口”，透过“盒子”等联结设备（可以内置在电视机中），使用户能够进入广阔的互联网世界。在这个虚拟空间内，用户的体验将无比丰富，用户获取的内容和应用将如海浪般生生不息、奔涌而来。

但是，令小米、乐视沮丧，令传统彩电企业稍稍松口气的事情发生了。广播电视管理部门以小米、乐视无法实现的条件，阻止了其产品（电视、盒子）联向互联网，也防止了电视屏幕成为继PC、手机后的又一个互联网入口。这在短期内，有力保护了联接千家万户的有线电视台在家庭客厅中的地位，间接对传统彩电企业有利。因为，部分注重上网功能的消费者，购买互联网电视的冲动受到抑制。从长远看，广电系统的做法，对所有彩电企业都是有负面作用的，因为它只能使年轻人的开机率更低。任何人都无法强求年轻人用哪个屏幕作为互联网入口。扩展开说，电视开机率下降，真正的受害者就是有线电视系统。由于其商业模式的矛盾——公益定位和商业定位不清，加之体制因素，拥有巨量用户资源、接入网络渗透千家万户的有线台，在3网合一、拓展互联网业务方面进展缓慢，令人殊为可惜。

面对小米、乐视等的攻势，传统彩电企业的反应还是迅速的。TCL公布了互联网战略，要改经营产品为经营用户（累计使用TCL彩电、手机等终端有3亿人）；和“爱奇艺”战略联盟，在“局域”的互联网上为用户提供内容服务（用户只能进入特定网站）；同时，开发、整合游戏产品，以内嵌游戏的方法增加产品的吸引力。海信利用自身的优势，强调智能电视的概念，增加彩电平台的多种应用功能，如游戏、商城、视频等，并试图超越TCL等品牌，提出“视频集合”的功能概念。长虹彩电亦有重大举措，推出CHiQ（中文名：启客，意指中国智慧，也意味着时尚、漂亮、精致）产品，针对传统电视“人机交互体验差、电视无法移动、内容搜索不方便”的缺陷，通过“多屏协同、视频汇聚和云账户”方式，实现“移动看电视，回放看直播，按类点节目，操控更自由，丢掉遥控器。”长虹还利用品类齐全（美菱冰箱以及长虹空调等）的优势，以移动终端为中心，尝试构建一体化的智能家居体系——把冰箱、空调、彩电、洗衣机等全部联结起来。

在笔者看来，这些举措还是在原有商业模式前提下的局部修补，它并不是真正颠覆性的战略变革，依然反映出传统彩电在战略上的路径依赖。第一，无论增加多少智能型内容和应用，目前彩电产品所联网络不是真正的互联网，而是彩电企业以及内容提供企业整合起来的“局域网”，其体验的丰富性、广泛性等都无法与互联网相比，更重要的是，缺少互联网的核心功能：社群网络。用这种方式增加彩电产品的附加值，短期内有一定的效果——本人有一个亲戚就很喜欢通过彩电上视频网站看电影和电视剧，但从长期看，它不能缓解电视终端在若干种终端中地位下滑的趋势。这与小米、乐视电视并没有直接关系。即使没有小米和乐视电视，这种智能电视也不会有太大前途。第二，试图增加彩电产品的内容和应用，以此维护产品较高的价格，既不可行，也不合理。乐视本身就是内容提供商，在同等功能前提下，它把彩电产品价格拉下来，传统彩电产品就没什么优势可言了。小米虽然无内容和应用背景，但它凭规模，以开放的方式去整合这些资源应该不难。从不合理的方面说，随着彩电价格越来越低，免费（或低费）的内容及应用服务在成本上将变得不可承受，最起码不合算。若内容和应用服务真的过硬，不捆绑在彩电价格中单独运营不是更加有利？从商业模式角度看，电视要赚电视的钱，内容和应用要赚自身该赚的钱，可能更加符合逻辑。第三，“移动看电视”等创新，是不是用户真正的需求痛点，还有待市场验证；智能家居全社会仍停留在概念导入和讨论阶段，尚未形成明确的需求形态。至于运营“3亿”用户，问题在于这些用户都是分散的，与他们是缺乏联系的。能用什么纽带（内容和应用）将他们激活起来，并形成有商业价值的交互关系，实际上是很难的，甚至是不可能的（很多用户都在农村市场，且缺乏有效记录）。汲取流量难，有了流量创新服务更难。

在我看来，我国传统彩电企业定位于组装环节，通过通路获得微薄利润的商业模式从长远看将不可持续，需进行重大的战略调整。这并不是说，目前要完全放弃现有彩电业务及其运作模式，而是选择新的成长空间。撇开离开彩电行业的情形不论——那也是一种创新，在彩电产业生态图标上，我们分析一下彩电企业可以往哪个方向进行战略变革。

1、往下游走

有两种可能：一是成为运营商；由于有线电视系统的特殊属性以及垄断地位，这条路走不通，战略上的可行性为小概率事件。二是成为通路，包括变成电子商务通路。最近一段时间，张瑞敏先生就海尔的战略转型讲了许多话，有些我还没有完全理解，但有一个举措，我觉得是有意义的：在现有日日顺家电零售网络基础上，将线上线下有机结合起来（O2O）。消费者既可在线上交易，也可在线下商店购买，这根据实际的需求对象及需求情景而定。而线下网点经过扩展后成为覆盖广、渗透深的配送平台；每个网点配置数台送货车，每台车上有一个配送小组（3人左右）。配送人员既送货上门，亦了解用户信息并开展直销服务。这个网络体系若建立起来的话，那就成了“京东+顺丰”了。这一战略能否执行到位、能否实现尚待观察，但它的确是向下游延伸的宏大设想，可供彩电企业参考。

2、往左右走

即相关多元化。这条路大部分彩电企业早就走了。长虹购并美菱，海信购并容声，都是成功的例子。横向相关多元化，可以利用渠道网络资源和用户认知资源（品牌），扩大经营规模，是有战略意义的。但是，它并没有解决彩电业务本身的问题；同时，同一层次的产品叠加起来，并不能增加企业的核心竞争力：一群没有技术含量的“兄弟”，捆在一起不会有技术优势。

3、往上游走

也有两个方向：一是进入上游零部件领域（TCL已经这样做了），成为基于水平分工、具有技术优势的某些领域的全球重要供应商。这样做，需要有极大的勇气和决心，聚集资源和力量，聚焦于关键领域，锻造核心技术，在高强度的竞争中获得产业地位和市场优势。由于宽阔的多层次国内市场仍有利润可赚、仍有回旋余地，因此部分彩电企业存在严重的路径依赖，没有走纵向整合、向上游延伸、技术驱动的道路，今天看来贻误了战机。二是进入内容、应用领域，成为内容和应用的供应商。也就是说，要成为影视、游戏、传媒类企业。这样做，或许匪夷所思，但大家只要看看美国Netflix的市值，就知道这不失为一种颠覆性的战略选择。向上游走，还有个选项是成为制造平台（类似于富士康），考虑到国内彩电企业目前的能力基础，着眼于未来的成长空间，这不是一个可行的选择。

我国彩电产业，改革开放后较早地崛起，产生过有重大社会影响的企业家。由于长期陷于国内市场上的缠斗，没有在国际市场的平台上与外资品牌正面竞争，也由于战略上倾向于多元化而未能聚焦；同时，中国企业进入时，行业已较为成熟，技术上与国外领先企业差距较大，缺少弯道超越的机会（有一位原先在华为工作的朋友不同意我的这一说法，他认为关键是没有下孤注一掷的决心，尤其是在CRT彩电向液晶电视转换的时候）；更由于体制和治理结构等方面的原因，近年来整个彩电行业总体上成长并不顺利，战略转型也较为缓慢，没有产生和华为、三星比肩的产业巨人。在互联网大潮的冲击下，的确需以归零心态，向新兴互联网企业学习，去掉幻想和包袱，通过结构性的变革，开辟出一片新的天地。