华为如何唤起全体受过良好教育的员工的良知呢？当我们去迷信别人的工具、管理方法时，我们真的要想一想。所以说成功是简单的，不是复杂的。我们总可以找到解决问题的办法，关键是你专注这事，能够做到这样废寝忘食地投入工作，足以感召周边有智慧有想法的人心悦诚服地追随你。

任正非能，他也能够找到生存的法则，穷尽方法，不遗余力；跟随他的人也是如此。你想这么一群不是很笨的人走到一起，怎么可能找不到出路呢？哪怕是误打误撞，也会撞到一条出路呀。说难听些，一个人把面子也放下了，他就战无不胜了。个人生存不是一件难事，就在于艰苦创出一番事业来。

时间到了1995年。任正非发现，公司中的很多人他不认识了。何以把这种艰苦奋斗的方法，让更多的人感召得到？他做不到了。所以任正非内心非常清楚，干部是关键因素。事业能不能扎根，就在于你能不能带出一支队伍来。

任正非并非什么人都不见，什么人都漠视，他要把他眼皮底下的干部盯紧了。他每天盯着，吩咐他们做什么事情，教他们怎么做，检查他们怎么做，做的结果如何。这样的做法，一直持续到2003年，甚至更久，他从来就没有放松过。我们中国人叫传帮带。单兵教练，一个一个的练。

更重要的是，他不仅要看你的行为，还要看你的动机。后来这发展为华为最独特的东西，就是华为的价值观评价体系。

任正非在处理人和事时，不会只是因为业绩好就去奖励你；有才能，还要看你的用心，你的品格；不会因为你的业绩不行了，没完成，就下放你。关键是看你的公司立场、你的事业立场、你的价值立场。他在这一点是非常明白的。江山社稷，与“朕”是有区别的。我可以在情感上容忍你；但你的思想行为不符合公司立场、标准，我必须批评指正，直至把你教育过来。任正非对人有极强的洞察力，听其言，观其行，绝不放过蛛丝马迹。他的大量工作，就放在关注他直接管理的副总上。

如果中国企业老板，20年如一日地去关注自己的团队成长，我相信，任何一个企业，都会成为大企业。而且一定是公司立场的要求，事业的要求，岗位职责的要求，不是我任正非的好恶。

后来他又思考，自己身体力行外，能不能让下一层管理者也变成道德垂范者？这显然是不现实的。中国几十年学雷锋，号称有成千上万的“活雷锋”，可能吗？我们不能把希望寄托在这个美好的假设上面。他十分清楚：就是累死我，也不可能让这些人都像我任正非一样。他必须要制订组织规则了。这个时候，他才强调不要相信人了，要相信制度规则了。

1995年以后任正非全力要做的事，就是努力去建立规则，而且是成体系地建立规则。接下来的问题是，你怎么去确定一个人干得好不好？在这么大一个分工体系当中，怎么去正确评价一个人的贡献和价值呢？凡是利益金钱激励，一定是符合效应递减原则的。不具可持续发展性。华为非常英明，它压根就没有走这条路。那么就只剩下一条路可走——管理。

这就是最初通过人大教授帮他们建立的评价体系。这其实没有什么神秘的。你们看看朗讯怎么做的，就知道了，它叫做绩效管理循环。从本质上它不是一个评价，而是一个传帮带体系。整个流程是：帮助你制定计划；监督执行情况；在这个过程中提供帮助；检查结果；查找问题原因；制定完善计划……以此循环往复。和日本企业做的也没有什么区别。

我这里想强调的是，这套体系，他们是怎么做到的，这才是我们向华为学习的！要知道，工具和方法到处都是，但是华为做到了。这就是华为从军队当中学到的，干脆拿出一部分人来，其工作任务就是检查。任正非有着清醒的管理意识。既然这个事是重要的，我必须配置资源干好这个事，垂直管理，从集团机关一直到基层。

如果这样还评价不出来，那人力资源的投放就是浪费，要求你无论如何也要帮我找到办法，把人力贡献的价值给评估出来，包括长期的和短期的。即便不能评价得很量化、很科学，但我也能把人给整直了。因为总有人在看，总有人在评。员工做得对还是不对，只要有人在议论这事，还是专职的，就没有管不住的人。

这就是他们从最初发展出来的两套评价体系，一套是人大一帮教授帮助他们建立的工作评价体系，还有一套是他们自己发展出来的所谓价值观、立场、思想评价系统。华为的价值观评价体系不是抽象的，你的立场对不对，你有没有公司立场、组织原则，可以展开公开批评，谁也没有退路。作为人力资源管理者，你没有选择，你就是吃这碗饭的。而且老板带头公开批评。如曾经有一个管理者向下级部门推荐熟人，任正非公开骂人，直骂得那人抬不起头来。

从华为的发展逻辑来推，必然会呼唤下一个事情，那就是每个职务的存在价值到底是什么？过去我们都是以专业化的方式划分，就是打补丁，某项工作忙不过来再分一个人过来干，从来就没有梳理过他们的职位配置。有了《华为基本法》做基础，有了指向，有了统一性，那我们对每一个分工就要条理化，于是华为就有了第三方职务评价系统。

关于每个职务的内容性质、要求、责权分配，世界知名的Hays公司携上百年的企业管理经验，以咨询的方式适时切入，从而使得华为建立了指向未来发展的职务评价体系。

所以说，一路走过来看，整个华为的管理，主题就是人的管理。直到今天，任老板自己说他整个生产三要素主要力量不是资本，不是土地，而是人。而人力资源管理最重要的体系、公正的基础，就是建立在职务评价体系上，也就是建立在价值评价、公正评价人方面。如果没有Hays公司帮助建立的职务评价体系，就只能按级别来分配，按绩效拿奖金，这正是很多中国公司目前无法摆脱的一个困境。

综上所述，职务评价系统、资格评价系统、文化价值观评价系统和工作评价系统，华为在整个制度建设当中，四个体系的确立是一步步推出来的，也是彼此关联的。比如工作评价体系和职务评价体系是什么关系？职务是分工，工作是任务，你在组织中的定位有了，责任边界有了，工作性质有了，但是你到底执行什么任务？如果没有上司的传帮带、没有绩效管理循环、没有经验传授，你同样不能够做对。这样华为就解决了目前很多公司没有解决的问题，就是让更多的没有资产作为合法性来源的、没有品性作为合法性来源的广大干部有了行使权力的基础，这就是制度维系。

你需要做什么？做到什么程度？做到什么程度有什么奖励，这是一种“约束”。而我们很多公司谈的太多的是激励，谈的太少的是约束。你提不出这样制度化的要求，就只有靠物质和精神激励，最终的结果就是和稀泥。这正是我们的企业家和政治家所欠缺的。其实一个企业的基本原理，hays一百多年前就已经发现了，对体力劳动者管理方式，标准如何设？偏差在哪里容易发生？如何纠正？我们缺了这一课，所以当知识劳动成为主体的时候，我们依然不知道如何做。是Hays的帮助，让华为这个以知识劳动者为主体的职务标准特征给外化了出来，而这才是华为秘而不宣的成败关键！当然这也是他们用代价换来的东西。

所以从这个过程中走出来，华为的成长就立足在公平分配的基础上，而不是高工资的基础上。沿着这个逻辑，每一个跨部门间的每一件事情的合作，同样借助于IBM公司的经验数据库建立起来，这种合作不再依靠会议，不再依靠行政权力，而是依靠经验数据系统和专家知识系统。一件事情、一个活动如何做，输入输出，该怎么做、会有什么结果等，都会被刻划出来，真正的无缝对接。含2000多个活动的标准分解、流程，华为经历3年搞出来的IPD复制，这也是很多企业没有懂的事情。而华为真正实现了从老总权威驱动到制度驱动的升级。