中国企业家的普遍焦虑

最近一两年来，我所接触的企业家不少人处于焦虑之中。不确定的“雾霾”时代，企业所处的环境发生了重大变化，焦虑正是环境不适应的反映和产物。

从大的时间背景考量，全球经济进入新一轮增长长波。长波理论认为，在技术进步和制度变迁的驱动下，一个增长周期通常为数十年。我个人认为，目前全球经济正处于从上一个周期的底部向新一轮周期转变的“拐点”上。在未来几十年内，估计新能源领域将会突破，解决人类依赖不可再生的化石能源的问题；同时，在新材料、生物工程领域亦会有长足进步。此外，互联网升级到“大数据”、“云计算”阶段。在未来的长波中，技术创新将会呈现出脉冲式的形态，知识积累的速度会变得更快。就“云计算”而言，目前在技术（主要是软件技术）方面，谷歌、亚马逊等公司走在前面，微软、惠普等都不占先机了。国内国际化程度最高的企业华为、联想等都在担心能不能赶上新一轮长波这趟车，能不能拿到技术方舟的门票，更不用说那些距离华为、联想遥不可及的普遍企业了。在新的经济长波中，中国企业会不会被技术进步的列车甩下，更进一步说，中国经济会不会又一次错过新的工业文明（以往数百年的历史证明，已经错过几回了），这是那些中国最优秀、处于产业前沿、和国际接轨的科技型企业的焦虑所在。

互联网的普及和升级，对我国众多传统产业造成巨大的冲击。中国互联网发展差不多比美国晚了10年（美国2000年左右已经有了大数据分析、云计算的概念），而现在这些东西一下子涌了进来，完全是一场革命。在此背景下，类似于发展经济学家刘易斯将发展中国家的经济分为“现代部门”（工业）和“传统部门”（农业），我国经济目前亦可分为“互联网部门”和“传统部门”。前者在资本、人才、治理等方面与国际接轨，无论是商业模式还是资源条件都有优势，对传统产业形成现实和潜在的超越和颠覆。而许多“传统部门”的企业，大都起点低、基础差、缺乏核心能力，商业模式也很落后，在互联网浪潮面前，反应迟缓，应对无策。不少传统企业家陷入两难：拥抱互联网缺乏条件，未必能走上一条新路，而不融入互联网则毫无未来。

中国企业家的更多焦虑源于国内经济发展阶段的演变和新的限制因素的出现。按照新兴经济体的发展规律，通常会经历这样几个阶段：第一个阶段是国内消费增长阶段，计划经济的重要特征是农轻重产业比例失调，消费严重受抑。市场经济逐渐替代计划经济的过程，同时也是需求释放、消费增长的过程——正是在这样的市场条件下，国内市场孕育了食品、家电、家居、服装等行业的一批大型企业（如娃哈哈、新希望六和、格力、海尔、美的、海信、TCL、以纯、雅戈尔等）。第二个阶段是重化工业驱动阶段。随着国内市场规模的扩大，以及外向型企业凭借比较优势（人力资源等要素成本低廉）参与国际分工而迅速成长，处于产业上游和中游的能源、原材料、重型装备等行业蓬勃发展。在这一阶段，城市化与工业化相互依赖、相互作用，对重化产品产生了巨大的需求。GDP目标导向、投资拉动经济的政策、地方政府之间的竞争、国有巨型企业的扩张冲动，共同造就了全世界最大的广场、街道、机场、火车站，以及最庞大的高速铁路网络。同时也在钢铁、煤炭、有色金属、基础化工、建材等领域形成了巨大的、供过于求的产能。以上两个阶段基本上都属于规模化发展阶段，带来的问题是环境破坏和资源浪费。第三个阶段是产业升级阶段。技术创新和体制变革是经济增长的主要驱动因素，规模型发展会转变为内涵式、价值型发展。处于这一阶段的企业，在经济增长方式转变、经济结构调整的大背景下，随时面临生灭存亡的挑战和考验，需持续进行技术创新和战略转型，构建基业长青的能力基础。只有这样，才能在竞争结构、产业链以及产业生态中占据有利乃至主导地位。这是一次断裂式的转型：成功了，柳暗花明，更上层楼；不成功，山重水复，前景堪忧。许多企业最大的忧虑正在于此。延展开来说，第三阶段对新兴经济也殊为重要。若顺利进行并最终走完这段路程，则基本实现“现代化”；反之，将长期处于徘徊和震荡之中。这一阶段的经济发展，通常伴随社会结构、治理方式的巨大变化，从过往历史看，只有少数新兴经济体（如日本、韩国、我国台湾等）能迈过这道坎。

近几十年来，我国企业快速成长，主要原因是千载难逢的外部机遇（这也是机会主义经营理念盛行的原因）。但近年来，经营环境中原有的有利因素逐渐消退，而不利因素却日益增长：自然环境的限制（原有的经济增长方式自然环境无法承受）、人口结构的限制（严重的老龄化）、要素成本的限制（土地、劳动力成本上升，资金成本居高不下）、主导产业的限制（房地产业发展趋缓、地位下降）、以及社会利益结构、经济管理体制的限制，国际经济政治格局的限制，等等。以往高歌猛进的“黄金时代”将变为“中速时代”。对许多企业而言，产业和市场成熟了，机会减少了，拓展市场、获得利润变难了；以往露天矿山开采式的经营方式，需变成在复杂的地质构造中打深井，挖取分散的、不易发现的矿藏。同时，任何行业尤其是传统行业的门口，都站着不少来自另外“星球”的“野蛮人”，他们用新的装备、武器和战法，“降维”（数学概念，意指降低复杂程度和简约化）竞争或颠覆性竞争（导入新的竞争规则），很可能一举超越传统企业。在复杂、混沌、“敌友”难辨、市场行业不稳定的背景下，老路已走不通了，但新路在哪里？即使路找到了，又能否在执行、操作层面到达目的地？如何实现新路、老路的切换？如何适应市场、行业以及整个经济的新“常态”、新规则？这些都是令中国企业家焦虑不已的重要战略问题。

妨碍企业成长的内部因素

外部环境中不利的、不确定的以及新的因素在同一个时点上出现并产生共振，使部分中国企业产生强烈的不适应性。但是，处于变化环境中的企业，并不是完全被动和无法选择出路的。它们应该与环境动态互动，通过变革、转型、调整实现成长。令人遗憾的是，这种情形并不多见。企业内部的一些制约因素影响妨碍了企业的可持续成长和战略转型。

首先是战略上的失误。有两点：一是对消费结构的变化和新兴消费力量的崛起反应迟缓、无所作为。我国的80后、90后成长于改革开放的年代，他们和父兄辈之间在消费文化上存在明显差异，比如更自主、更重视感觉和情感消费、更希望参与和互动、更注重平等的对话。而一些50后、60后企业家——传统行业企业领导人的主流——对此是不够敏锐的。从代际角度看，50后企业家基本上属于权威人格，他们热衷于运用权力，偏好家长式管理，甚至喜欢造神。很多50后企业家的成长经历本身就是一个传奇，这会反过来强化权威人格。而这种人格特征与平等交流格格不入，不利于换位思维、体察对方期望。60后企业家是最幸运的一代，他们以及所创企业在成长、发展过程中获得了很多机会、浓缩了很多阶段。这很容易让他们沉醉在成功之中，信心膨胀，而实际上与新一代消费者的对话能力已经跟不上市场要求了。这里的“对话”是广义的，提供给消费者的产品是一种对话机制，品牌和商业模式也是对话机制。此外，50后、60后企业家的青年时代或少年时代大都经历过贫穷，他们对“中产时代”、富裕时代的消费体验不足，对高品质的生活方式缺少精微的体认（表现出来的形式是“暴发户”式的、从众的和夸张的）。这也妨碍了他们在经营活动中发现消费者的“痛点”，做出令消费者“尖叫”的“极致”产品。

二是对技术和核心能力（前者是后者最重要的组成部分）关注不够。中国企业除华为等少数凤毛麟角的卓越企业，绝大多数技术水平低下、技术能力不足。经营中的利润主要不是来自于技术而是来自于在边际收益率递减下的规模扩张。在这些企业的成功要素中，“营销”（不是真正意义上的）至关重要。泡沫化的产品概念和虚张声势的价值主张，资源型、信息污染型的传播推广，把控通路、决胜零售终端的渠道模式——这样的一些营销策略组合，在消费者心智不成熟、信息不对称的背景下，取得了巨大的效果。这也使得许多企业对“营销”产生了严重的路径依赖，忽略长期性、基础性的竞争要素。同时，许多中国企业投机心理严重，喜欢四面出击，热衷于捞浮财（那么多的上市公司把闲置资金用于理财或股票投资，而不用于研究开发）和寻找所谓“被低估”的资源（甚至用寻租的方式）。无意于战略导向型的成长方式，也就不会关注核心竞争能力。缺少孤注一掷的决心和勇气，也就不会聚焦和压强，因而不可能产生技术上的突破。现在，很多企业家有切肤之痛，几年前早该做的事（锻造技术能力）一直没有做，都忙着捡钱了。此外，实事求是说，有些民营企业家文化程度较低，对技术缺乏理解，对技术开发的主体——知识型员工也缺乏理解；加之分享不足、激励不充分，因此无法建立起一支技术攻关队伍，无法形成组织化的研发体系。

战略失误背后的因素是人，即企业家（也可以说是领导力）。环境越来越复杂，事物的因果关系越来越不清晰，决策变量越来越多，都对企业家提出更高的要求。企业家（当然不是全部）的问题，据本人的观察，最主要的是：经过一段时间的艰苦跋涉和奋斗，“继续革命”的动力在哪里？使命在何处？按照马克斯·韦伯的理论，西方人有一种为上帝而劳作的清教徒精神。而很多中国企业家成长于特殊的历史时期，一开始创业的动机是摆脱贫困、发财致富，以及出人头地，实现自我价值。当这些欲望得到实现后，接下来干什么？由于没有信奉“企业宗教”，没有以企业本身为终极价值和根本目的，因此，使命缺失几乎是必然的。目前，许多企业家选择了某种宗教作为人生追求，并将其和企业的文化主张混在一起。这样就带来一个问题：个人化的价值追求未必是企业所需的，也未必是企业共同体所认可和接受的。比如，有些企业家信佛了，个人顿悟了、愉悦了、放下了，那企业怎么办？也许，有的朋友会说，可以行“人间佛”啊，将个人修炼融入经营管理企业的实践中；可信“大乘”啊，做企业就是在普渡众生。从逻辑上说，这也许说得通；从事实角度看，也可能有这样的例证。但是，我们常见的，是很多企业家从个体角度而不是组织角度皈依宗教的。佛教的“缘起性空”、“无我去执”、“众生平等”思想，和现实企业活动中的物质利益、优胜劣汰、执着坚持等原则之间存在巨大的张力，能将其统一起来，非一般人之所能，更非企业中芸芸众生所能理解。再比如，有的企业家信奉儒教，主张“德治”。但问题在于：“德”的标准模糊，弹性大；“德治”如果不能演变为可量化的管理体系和制度程序，则等同于“人治”。“德”的要求不仅模糊，在很多情形下也超出了普通人所能达到的境界，要不导致虚伪，要不导致高涛的理想主义。对“内圣”的追求和修炼，也使人们的心理结构变得异常复杂，影响组织内部的沟通和协同。

中国企业家的另一个常见问题是科学理念和专业能力的欠缺。他们在“灰度”的环境里成长，往往有一些独特的成功经验，可以称之为“独门暗器”，比如一个营销“点子”，一个产品概念，一种锁定渠道合作伙伴的“政策”，等等。当外部行业和市场趋于成熟时，企业从“机会型”成长转向依靠组织的“体系性”成长时，需要引入专业性管理职能和管理手段、技术，需要系统的战略思维和管理解决方案，一些年龄较大、知识基础较差的企业家就很难驾驭了。举两个例子。其一，不少企业大搞流程建设，但往往把流程复杂化和繁琐化，本来流程优化的目的在于使运行轨道更加平滑，让列车走得更快，能高效抵达目的地，但很多企业弄成了权力再分配，关注的是多设“红灯”、增加审批环节。一些企业家（主要是民营企业老板）身陷流程怪圈，总觉得效率低了，事情不好办了，却不知症结所在。其二，绩效管理是我国企业普遍采用的管理手段，但经常变成“拍脑袋、压任务”，甚至是“大跃进”，用理性的管理形式掩盖非理性的管理内容。

有的朋友也许会说，民营企业老板可以请专业化程度高的职业经理人来呀！但如何选择合适的职业经理人，怎么与职业经理人沟通，怎么与职业经理人建立信任关系，如何评价职业经理人的工作绩效——概言之，如何用好职业经理人，是许多企业创始人面临的共同挑战。连阿里巴巴这样代表“互联网”、“新经济”的企业，空降的职业经理人都几乎全军覆没，更何况那些传统行业里的中小企业。我们经常可以看到民营企业老板和职业经理人双输的悲剧。

除了战略失误以及与之相关的企业家自身的缺陷之外，中国企业常见的内部问题还有两个（它们都与企业生命周期有关）：一是随着企业规模扩大、生命周期进入成熟阶段，内部的“熵”值增加，即复杂提高，不创造价值的因素积聚，利益结构僵化板结，组织缺少动力、活力和战斗力。二是部分企业创始人年事已高，“接班人”问题浮现出来。源于中国的文化传统，大部分的民营企业家还是倾向于有血缘关系的后代接班，但不是所有的“二代”都愿意和适合接班。许多老一代企业家很纠结：交给自己的儿女吧，不合适或不可能；交给职业经理人吧，又不放心也不心甘情愿。即使有些企业家有将位置让给职业经理人的胸怀和愿望，但是由于长期疏于人才梯队的建设，也无合适的人选可接。像美的集团何享健那样，长期培养接班人，顺利接班，在庞大的中国民营企业群体中属于小概率事件。

中国企业“向生而生”的关键要素

“向生而生”这个词是从“向死而生”套过来的。2014年上半年，彭剑锋教授、陈春花教授和我3个人，与“正和岛”（国内一个有影响力的企业家社区）主办的杂志《决策参考》，举办了一次对话会，讨论中国企业面临的挑战和战略转型问题。在确定标题时，有人提出“向死而生”，有“置于死地而后生”、于绝境中奋起的意思。但大家觉得企业家不愿意听到、看到“死”字，认为不吉利，担心一语成谶。陈春花老师说那就叫“向生而生”吧——只要抱着“生”的愿望和信念，就一定能“活下去”，“活得长”。

“向死而生”是德国存在主义哲学家马丁·海德格尔哲学体系中的重要概念，是其“死亡本体论”的基本阐释。存在主义认为，人生来就是绝望的、无意义的，处于“向着死亡”的过程之中。正因为如此，每个人都需在有限的生命进程中进行选择、寻找意义、确立自我、实现价值，以这种方式超越死亡。按照这样的阐释方式，“向生而生”不仅意味着以信念牵引企业前行，而且也意味着在“向生”的过程中不断进行调整和选择。只有这样，“生”才能实现。

中国企业如何“向生而生”呢？什么是中国企业“向生而生”的关键？不少人认为在互联网时代，最重要的是战略创新——我们在各种媒体、论坛上看到最多的字样就是“颠覆”、“跨界”、“重构”、“平台”、“生态”等。也有人认为，组织变革不容忽视，于是，我们对“去中心”、“去中层”、“组织无边界”、“开放价值链”等耳熟能详。这些主张重要不重要，当然重要，但是，它们还是处于方法和技术层面。比其更重要的，是企业生命体的文化基因，即企业顶层设计的内核：组织的假设系统和价值观体系。它们是组织对待外部环境、对待顾客、对待内部员工以及相关其他利益主体的基本态度和原则，是企业成长的牵引、指南，也是企业成长的支持和约束。就像一条河，河水形态丰富，时而澎湃，时而平静，同时因地而异，但河基、河床才是水流走向的决定性力量。

从宏阔的历史背景看，中国正处于从农业文明向工业文明的转轨期。在中国数千年的农业文明历史上，有家庭、军队、宗教等组织形态，但是没有真正现代意义上的企业组织。西方国家工业革命后，经数百年的演进发展，企业组织的文化属性已相当成熟，在亚当·斯密、卡尔·马克斯、约瑟夫·熊彼特、彼得·德鲁克、F·W·泰勒、罗纳德·科斯等思想家的努力下，已形成为绝大多数企业所认同、接受的清晰、规范的组织规则体系和企业伦理体系（尽管不同国家的治理模式有所不同），如顾客导向、竞争、科学管理、按劳分配、人本主义、分享、现代产权制度、法人治理结构以及组织与市场边界等。在这样的背景下，无论是企业的创办还是运作，无论是物质资本的流动还是非物质资本（人力资本、信息、技术等）的流动，都有一个相对统一的文化平台（共识）。这样，从社会角度看，各个主体（企业、个人）之间的交易成本降低，便于形成开放网络状的分工协作体系，便于设计多个主体参与的复杂交易结构和机制（以企业的视角，即为结构性的商业模式）。例如，互联网金融领域的“众筹”、“P2P”信贷产品，就是建立在诚信、公开、平等、分享的价值观基础上的。再比如，资本以各种方式（种子投资、天使投资、风险投资等）对创业项目的孵化和支持，新兴互联网企业所需要素的迅速集合，都是以遵守规则、彼此信任、诚信理性为前提条件的。对企业来说，全社会相对统一的文化平台，不仅可以使得企业内部的管理成本降低、利益冲突减少、协同程度提升，更重要的是可以开放组织边界，充分吸纳利用外部资源，建立共创价值的平台——无论是合作伙伴企业，还是各类人才。中国民营企业普遍出现的“空降”职业经理人“水土不服”问题，深层的因素是价值观的不相容。

我国目前企业文化处于选择、转型过程中，呈现出混沌状态（一本解释“华为基本法”的书就叫《走出混沌》），企业之间的文化差异很大：有的以佛治企，所谓“佛商”；有的企业内部贴满了“仁义礼智信”，以儒治企，当然是儒商；有的企业以兵法治企，讲究运筹帷幄。对待外部的管理文化，有的企业学德国，有的企业学日本，有的企业学美国。每个企业都是一个“文化孤岛”，总体上则是多元状态。从企业所处的社会文化背景看，存在着明显的价值观差异，这也不利于企业之间文化共识的达成。一些企业家感叹，其内部文化建设之所以艰难，是因为要和外部某些不良文化相区隔。

有的朋友也许会问：你一直在强调“统一的文化平台”的重要，但是，企业中的个人及人群，有着不同的文化传统和习性，“平台”（包括企业内部和企业之间）能够建立起来吗？

华为是大家公认的国际化企业，我曾经问过一位在华为海外机构工作多年的朋友：外国员工难管嘛？是不是文化差异很大，你是不是要进行“跨文化管理”？他说，在某种程度上，外国员工比中国员工好管，因为全社会基本价值观和职业操守已经稳定了；况且人性是相通的，“推己及人”是可以实现的，基本共识也容易达成；至于文化差异，在一些行为特征以及工作生活细节上是有的，只要无碍组织，彼此尊重信任就行了。西门子是在中国市场“中国化”很成功的企业，本土员工及管理者的比例相当高。我也问过一位在西门子工作的朋友，是不是明显感到对“德式”管理的不适应？他说也没有啊！德国人工作严谨，但也挺人性的。饶有趣味的是，反倒是在“东方”（韩国、日本等）企业工作的中国员工，常常因为其“文化特性”而不适应。比如一些韩国企业的“非理性业绩冲动和压力”、日本企业的“资历主义”等。扩展开来说，每年中国公民出国旅游者数以千万计，去了那些社会秩序良好、民风纯正的国家，有几个人“文化”上不适应的？不适应的主要是饮食！上面两个例子都是讲跨国企业内部文化的，但在逻辑上可以扩展至不同地区、不同国家的企业之间。

在从农业文明向工业文明过渡的时代背景下，中国企业形成相对统一的企业伦理和组织规则，既有必要，亦有可能。这是中国企业的“成人礼”，也是中国企业持续成长的基石。通俗地说，中国企业需要一整套使自己真正成为企业的规矩。根据对中国企业文化现状的理解，结合成熟经济体中领先企业的文化主张，从前瞻角度，下面提出中国企业的若干文化共识（个人建议）：

1.企业中的“人”——包括企业创始人、领导者以及全体人员，其基本宗旨和使命在于把企业做大、做强、做久，使之为客户创造更多、更好的价值。企业人信奉的是“企业宗教”：企业不是手段，本身就是目的，是终极价值。

2.企业是一个利益共同体，在此基础上成为事业共同体和文化共同体。企业和其成员之间，自由选择，平等合作，相互尊重，保证对方的合法权益，共同遵守双方约定的契约。企业治理透明、诚信，不搞黑箱运作。

3.企业在处理组织与人的关系时，就“人”的基本假设，不迂腐、简单地信奉人性“善”，也不激进、阴暗地认定人性“恶”，而是相信人性中的理性（趋利避害）和智慧因素（格物致知）。

4.企业的公正在于能力和绩效原则。能者上，庸者下。组织内部需存在一定程度的竞争性。企业根据价值贡献分配利益，注重资本原则和知本原则的统一，重视多种形式的分享，保持利益结构的动态平衡，妥善处理新老团队、内生外引团队之间的利益关系。使企业始终具有动力、压力和活力。

5.企业是一个独立、自为的生命体，任何人不得凌驾于企业之上。每个人都要接受企业的制度约束和文化约束。即便是企业创始人，也要服从企业目标，符合企业的标准和要求，遵守组织规则。文化建设时，求同存异，并确定好“求同”和“存异”的边界。

6.企业为其成员提供合乎人性的文化环境和组织氛围。尊重的，透明的，公正的，温暖的，积极的，正向的，简单的……正如一首歌里唱的：水的美，鱼知道。

7.企业的文化风格是“军事型”和“校园型”的融合。“团结紧张，严肃活泼”。既强调统一、规范、协同和效率，又强调自主、灵活、创新和创造。既有战略创新力，又有战略执行力。摒弃“家长制”和“一言堂”，注重权力制衡和决策民主；使组织具有弹性和开放性。

8.企业弘扬谦虚、谨慎、勤勉、艰苦奋斗的作风，弘扬充满激情、敢于超越、同舟共济的团队精神。同时，以科学精神和专业原则，发现事物真相，遵循客观规律，采用科学方法，精益求精，重视细节，持续改进。

9.企业在战略思维上，体现守正出新。在竞争中恪守底线，坚决反对不择手段；在成长中注重技术能力、管理基础以及企业的长治久安。在战略上动态创新，在竞争谋略上出奇制胜。

10.企业的文化必须是开放的，要有海纳百川的胸怀和气度。在开放中鉴别、比较、选择和融合。同时，随着外部环境变化，企业文化必须与之积极、有效互动，而对挑战及时作出回应。从企业成长的历史过程看，风一程，雨一程，山一程，水一程，企业文化也势必动态演进和变化。不变的是优良的文化基因和“基石”（“基本原则”），其他部分因时而变、随物赋形。

写了10条企业文化主张，有的朋友也许会问一个关键问题：能否说说对现代管理思想和中国传统文化的态度和看法。我的观点是：中国经济属于后发经济，和国外领先企业相比，中国企业总体上处于在模仿、学习阶段；同时，中国企业与国外企业在一体化的全球经济平台上竞争，因此需虚心引进、学习、借鉴已被实践所证明的普遍管理原理和科学管理方法——从现代企业制度、公司治理结构，到战略框架、市场研究、流程体系、管理平台、信息系统等领域等，莫不如此。而中国传统文化在两个方面发挥作用：一是在比一般管理理念、方法、技术更高的思维层次上，提供思想资源、原则指导和方法论，如“天人合一”、“道法自然”、“上善若水”、“否极泰来”、“明心见性”、“不战而屈人之兵”等。二是以儒家思想为主的传统文化为企业管理者提供了个人道德修养、修炼、提升的方向和准则，如“仁义礼智信”、“温良恭俭让”、“己所不欲，勿施于人”、“君子浩然之气”、“内圣外王”、“知行合一”等。这些理念，如果转换情境，将它们与原来依附其上的古代皇权制度相剥离，并和现代企业的基本规则、伦理结合起来，还是很有价值的。概言之，中国传统文化主要适用于企业管理者的“私德”，而现代管理思想主要适用于企业组织的“公德”。总的来说，儒法道等文化传统是农业文明的产物，一些理念与现代工业文明、信息文明格格不入。对中国企业容易出现的文化痼疾如“小农”思想、“官商”意识以及权力本位等，要给予充分的警惕和清醒的批判。

全文快完成了，按照惯例，“展望一下未来”。中国企业尤其是民营企业在市场经济的浪潮中成长的时间并不太长；而且从一生下来，就身处竞争激烈、层次较低的红海之中，家底很薄，积累不够。经营压力对企业战略转型的牵引非常大。即既要赚钱，又要转型。说得理论化点儿，中国企业缺少足够的战略回旋余地。一些企业家上岸了、不干了，有的移民，有的追求“生活”去了，但大多数人还在坚守，还在跋涉，还在奋进。因为职业关系，我经常接触一些企业和企业家，大家都在谈转型、谈变革，其实，只要大家都致力于转型，中国经济就一定能转型。互联网时代，有一个好处是知识传播和共享更广、更快；企业之间的模仿、学习会更加充分和有效。中国企业家的学习能力是没有问题的。只要价值观不迷乱，在实用理性、工具理性层面，中国企业必定能追赶上去。目前情况下，决心、信心最重要！“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允执厥中。”