导读

包政老师说出来的话一句顶一句，语言简单，却需要我仔细体味，因为他的话都是表达事物深层次的语言，没有所谓高潮部分或一般部分，都是高潮。这类的语言落下一句可能就接不上了，单独看每一句也仿佛没什么东西，真有意思。

形成概念的能力

企业家最重要的能力，就是“形成概念的能力”，就是从复杂事物中提炼概念的能力。“一个企业家真正应该具备的能力，就是形成概念的能力。”

包政教授这样定义“真正的企业家”。

“企业家的成长取决于他的思想；企业家的成长，本质上是思想上的进步。思想则来源于对事物的本质理解，对事物的本质理解便是形成概念的能力。概念反映的是事物本质内涵或规定性，反映的是一件事情与另一件事情之间的本质区别。”包政教授解释道，“我们看到的很多事情都是表层的，我们只有依靠概念，才能透过复杂多变的外在表象，把握事情的内在本质或事情的内在道理；进而，才会有思考、有思想。”

比如企业现在要不要考核，怎么考核，作为企业领导人或管理者，需要弄清楚企业有没有条件去做“考核”这件事情，考核的目的或需求是什么。企业做任何事情，都必须弄清楚目的，弄清楚目标与手段之间的因果联系。很多企业领导人或管理者，在进行考核的时候可能想的是要让这个企业持续发展，于是就要让企业达到业绩，有业绩就要有检查，就要检查他们为什么没做到业绩，要奖励那些真正达成业绩的人。可是在这个过程中，可能根本没有想过完成了业绩的企业很多，但持续发展的企业并不多。因此就考核而言，企业领导人或管理者一定要明确自己究竟想要什么？如果自己真正想要的是企业的可持续发展，那么考核可能根本无法帮你达成目标。组织的持续成长靠的是创造力，靠的是善待顾客，而这方面没法考核，就拿善待顾客来说，发自内心和应付领导是两回事，无法用考核中量的规定性来判定一个员工是否真心实意善待顾客，也无法依靠考核制度真正去唤醒员工普遍的良知，然后激发他们去创造、废寝忘食地工作，这些都是考核做不到的。

要实现可持续发展，管理者或企业领导人更需要去唤起民众。比如在制度安排上首先考虑员工是组织的一个成员，是公民，而不是臣民；也不是生产要素，而是人力资源。这个时候企业领导人或管理者就知道了，原来自己的目的是这个，那么就应该针对目的，采取更好的方式或手段。每个企业领导人或管理者一定要看到自己的意图或目的是什么，一定要把目的和所做的事情建立因果关系，建立不了，那就不要去做。要想唤醒民心，就必须弄清楚应该为少数人牟利还是为大多数人牟利。如果是为大多数人即大部分员工牟利，而不为少数股东牟利的时候，那么，与唤起民众之间，就存在着因果关系。也就是说当员工觉得我们是一家人的时候，才有可能不计报酬、努力工作。一句话，因果关系不同，这中间制度安排就完全不同的。西方人做事情通常比较率真，会问清楚你为什么来找我，你想说什么，你想达到什么目的，你的企图是什么，等等。中国人就比较含蓄，所以我们在做决定的时候一定要问自己：我为什么要做这件事。

企业可持续发展之道

企业可持续发展有两个条件，一是共同的目标，回答的是一个企业的存在价值和理由。二是合作的意愿，回答的是全体员工愿意不愿意按照共同目标合作起来。企业所有的问题都基本归结为这两个最重要的问题。

包政教授提到：“我们现在股份制企业，实际上只是在行股份制之名而谋取股市上利益之实。如果真的要实行股份制，那么必要的条件就是立足于长期激励，而不是短期变现。股份非但不能变现，而且应该持续追加投入，直到企业形成经营模式与管理范式为止。企业是一个命运共同体，每个命运共同体成员，都是股份长期持有者，共同分享企业的成功或企业的长期价值或利益。现在很多人搞创业基金，急于套现。如果创业家团队，不跟企业的命运长期绑在一起，那么这就是一家‘灵魂出窍的公司’。现在很多股民很可怜，买了很多灵魂出窍的公司的股票。”

虽然利益是整个经济的原始动力，但君子牟利取利取之有道。什么叫“有道”？第一是指先人后己，这是人际交往最基本原则——我只有找到为你做贡献的机会，我才能从你那获取东西，这叫有道。第二，从创业到企业形成一个事业，依靠事业和模式挣钱，有一个完整的过程，在完整过程形成之前、事业未成功时，你是不能取，只能投的。作为企业领导人、管理者你要没有长期价值回归的思维，你怎么能去建立一种信用，让更多人投入呢？

包政教授所关注的企业之道，不是道义上的概念，也不是哲学上的概念，依旧还是经济原则，那就是你不为别人的成就做贡献的话，你就不能成就自己。这也是经济规律，你不给顾客做贡献，你同样挣不到钱。这在企业内部也是一样的，只有善待员工才能通过员工善待顾客。

回归到“形成概念的能力”，这正是体现了真正的企业家的深厚功力——看到事物间的内在联系，才能拥有齐心协力的全体员工，才能拥有积极向上的可持续发展的企业。