作者 | 夏惊鸣 华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO

来源 | 华夏基石管理评论

建设组织能力的过程中，往往会经历一个必然阶段：当企业突破了商业逻辑这道关口后，会面临快速发展的机会窗口，伴随而来的一个核心问题是：战 略发展与组织能力的缺口，体现为“缺人、缺管理”。

其原因是，绝大多数企业的成功都不是设计好的，管理往往是由发展带动的，这就形成了一个组织发展的滞后期。

为什么我们经常说，小企业不能够做太复杂的管理？原因是当企业还是一条小船时，你却按照大船去做内部系统，一定玩儿完！但小船变成大船之后，如果仍然是小船的系统，那也会玩儿完！

从小船系统转型到大船系统，可以看成是整个组织系统的建设，而且还需要在高速运行中，将小船系统转型为大船系统,这个时候就存在系统性缺失和系统性混乱。我们往往把这个时期叫作二次创业阶段，二次创业阶段的核心问题就是战略发展与组织能力的缺口，所以二次创业阶段的核心任务就是组织能力建设。

在这个阶段建设组织能力时，往往存在一些普遍性问题，我归纳出三个关 键问题。这三个关键问题像大海中的暗礁，不识别出来、不加以防范就很容易撞翻船。

01

导向问题

组织能力建设的第一个普遍性问题是“专业上的正确，导向上的错误”的现象。

“服务增长,激发奋斗,将军辈出, 护卫底线”，是我们在组织能力建设(管理建设)的四大导向。但现实中，很多的管理措施和管理行动看起来很专业，实则没有效果。

要解决这个问题，企业一方面需要强化管理建设，另一方面要回归常识，回归到导向上来判断这些“专业”是否用对。

正如我经常举的一个例子。我军当年在井冈山时期，就办了红军大学，红军大学的性质就类似于企业的培训工作。那个时期的培训主要有三项内容：一是培训如何打枪；二是培训如何筹粮筹款；三是培训如何做群众的宣传鼓动 工作。这样的培训工作就是以“服务于打胜仗”为导向。

02

本质问题

组织能力建设时经常出现的第二个问题是，没有真正把管理手段背后的本 质理解透，这样就是会产生“专业性的正确，本质性的错误”。

例如，绩效管理中经常会出现两个错位，第一个错位是员工绩效与公司绩 效的错位，员工考核都很优秀，但是公司的绩效在下滑，甚至收入在下滑。或者尽管公司业绩在高速发展，但是想解决的关键问题很多都没有解决。

出现这种错位的原因不在于绩效管理的方法和工具选择上。也就是说，无论把KPI改成平衡计分卡，还是把平衡计分卡改成OKR，本质上都是一样的。平衡计分卡的战略地图，就是一个公司级的OKR。

导致员工绩效与公司绩效错位的本质原因是——“考核的不是你想要的”。如果考核的就是你想要的，比如说想要的是收入增长，那么员工绩效表现都很好，说明收入增长实现了；想要的是竞争力提升，员工考核很优秀，那么表明公司的竞争力实现了提升；想要的是解决一些关键问题，考核的是这些关键问题，员工表现优秀，说明这些关键问题都解决了。

要做到上述这些“考核的就是你想要的”，本质是要做好目标管理——我 要打什么仗？要打胜仗，有哪些关键领域？这些关键领域存在哪些问题？这些关键问题怎么解决？

那么，我们应该做什么，做到什么程度，谁来做？过程中如何督导、支持、解决问题等。只有搞明白了这些，公司要考核什么就有了正确的基础。很多企业把绩效管理交给人力资源部去做，而忽略了公司各层级对目标管理中这些问题的思考本身就是绩效管理的过程。

要把目标管理做好，核心和关键是要有打胜仗业务能力的将军。很多中小企业会发生这样的现象：老板上了MBA之后回去按照理论进行“正确的瞎管理”。

例如，企业做到一定程度后，老板要放权，因为不放权不能激发员工的动力、下属不能成长，董事长应该多去打高尔夫球。可实际上。有些企业老板放权之后，公司确实发展得很好；而有些企业老板在放权之后，公司则是一团糟。

之所以会出现两种截然相反的效果，关键在于企业是否具有打胜仗业务能力的将军。如果一个企业缺乏能打胜仗的将军，而老板是为数不多能打胜仗 的将军，那么在这种情况下，老板放权的结果就是公司连打什么仗、怎么打胜仗都想不明白,更何谈分解任务、承担责任？最后只会是一团糟。

真正理解“有打胜仗业务能力的将军”，目标管理才能做对。在缺乏这种 人才时，一把手就要深入一线，帮助大家搞清楚打什么仗，怎么打赢仗。

同时，需要强调的是一把手在组织大家打胜仗时，要有耐心，不要直接给答案，要不断“质询”，让大家产生思考、承担责任，只有这样目标管理才能做对，才能打胜仗。这也是在培养队伍。

现实中，人们往往把管理问题简单归结于没有找对管理工具或者管理模式，但这并不是真正的问题。要理解真正的问题，一方面要深刻理解实际情况，另一方面要理解这些管理方法论背后的本质。比如上文举到的例子——绩效考核的一个关键是要考核你想要的，就是要做好目标管理。

做好目标管理，关键在于有打胜仗业务能力的将军。理解了这些本质性规律，我们才能不被理论、模式、招式所绑架，真正解决问题，从而正确地进行组织能力建设。

03

导向的系统一致性

符合导向就某一件事、某一个点来讲是容易的，但是让整个管理系统都能够符合我们所倡导的导向，难度就很大了。因此建设组织能力时，面临的一个 最大难题，就是导向的系统一致性。

2002年，我和一个在华为工作的小兄弟一起吃饭，小兄弟是安徽人，很聪明又很勤快。他告诉我，他在华为没有前途了。我很奇怪，问他为什么，他只回答了一句话,“华为今年派我去非洲，我没去。在华为，你不去，尊重你，但是以后升职的机会、股权的机会跟你没关系了。”

从这个案例来看，激发奋斗似乎非常简单，所有的激励机制按照这个导向去做就行了。但是有多少企业能够做到？一个公司中，一把手被干掉之后副 手不能提，下属不满意这个团队想要调离将会降级使用，这是鼓励大家要团 结一致打胜仗。企业管理本身是相当复杂的，要在方方面面的管理建设中始终遵循、落实正确的导向，并非易事。

导向的系统一致性是组织能力建设的最大难题，这也是企业发展过程中的一 个普遍现象。究其原因，在企业创立初期，导向全部归结到老板，老板身兼数职——既是最大的营销负责人、最大的产品经理，又是最大的供应链负责人、最大的人力资源负责人，导向就自然而然地统一了。

但是当企业组织不断发展壮大后，各类系统开始变得复杂，营销系统、研发系统、供应链系统等，各有人管，各自的想法、语言很难一致，而此时老板也无法做出全面统一的了解和判断。

要解决这个难题，我一直认为，当年华为的做法值得学习——制定《华为基本法》。

关于《华为基本法》，很多人不一定理解了它真正的作用。事实上，《华为基本法》同时解决了三大问题。

第一是它实现了导向系统一致性的核心抓手这个问题。《华为基本法》是任正非先生对企业持续成功的系统原则的总结，明确表达出了企业在不同关键 领域所要坚持的相对应的导向策略，从而形成了企业内部的共同目标、共同原则和共同语言。

第二是团队管理素质和能力建设核心工具这个问题。因为在《华为基本法》 的制订过程中,也包含着华为不同团队一起参与和讨论的成果。

第三就是促进了组织能力建设的导向系统一致性。华为各个体系、团队皆 按照《华为基本法》所明确的原则体系行动，不断依照这些指导原则去建设系统、处理业务和事件,企业自然而然实现了导向的系统一致性。

最后有必要提一下企业文化的表达问题。常见的企业文化表达方式有两类：一类表达方式为理念式，例如团队、创新、 速度；另一类表达方式是华为基本法式，看上去就像一本教科书。

《华为基本法》式的表达方式，其优势就是容易转化为行动，便于实现导向的系统一致性，的确是一个很好的工具。

以用人原则举例，比如优先从优秀团队中选人才，这样一来团队理念就落地了，大家必须团结一致把业绩做好，才能够获得更多被选和晋升的机会；优先选培养人的人，团队理念就落地了，就是必须培养梯队，否则就会失去被选和晋升的机会；优先选具有自我批判精神的人，团队理念也落地了，这样就可以避免公司中“你指责我、我指责你”这样的协同难问题。