作者 | 亨利·明茨伯格

来源 | 《战略过程：概念、情境、案例：第4版》，中国人民大学出版社

分享 | 华夏基石管理评论

一家著名的商业杂志的记者采写了一篇关于某公司CEO的报道，这位已经掌管公司多年的领导者因其高效而备受推崇。该记者提交了一篇精彩的文稿，将该CEO的管理风格描述得非常准确。但稿件却被驳回了，认为不够刺激，不够煽情。尽管这家公司刚刚打破了行业盈利的最高纪录。

不久前，另一家大公司也经历了一场剧烈的变革。到处都在改变，公司到处是咨询师，人员大规模流失。首席执行官承受着来自公司各个层面的巨大压力。突然，他被解雇了，原因是董事会认为公司此次转型失败。

回到5年、10年、20年，甚至更多年前，看看那时的商业杂志——关于苹果公司的约翰·斯卡利（John Scully），美国快递的詹姆斯·罗宾逊（James Robinson），国防部的罗伯特·麦克纳马拉（Robert McNamara）。这些都曾经是美国管理界的英雄人物……他们思考这样一个命题：真正优秀的管理也许是枯燥乏味的。在所谓的领袖身边，新闻舆论或许是问题根源。正是他们使企业的成功个人化，并把领导者神化（至少在舆论贬损他们之前）。毕竟，公司是一个巨大而又复杂的实体，想要找出它所存在的问题，了解它到底发生了什么，需要付出很大努力。假设这一切都是由大人物完成的则容易很多，也能编出更动听的故事。

如果你要验证这个命题，不妨想一想瑞士，一个运营良好的国家。你不用东奔西走，只消随便问一个瑞士人他们国家首脑的名字。对于他们的一无所知，你大可不必惊讶：管理国家的七个人地位平等，每年轮流做首脑的职位。

喧闹的管理

《公司再造》在封面上大声疾呼：“忘掉你所知道的业务经营知识吧——它们大部分是错的！”确实如此。“业务再造，意味着要抛弃200年来人们所接受的大部分工业管理智慧”，作者这样写道。人们从来没有注意过，近100年前，亨利·福特和弗雷德里克·泰罗（姑且只提这两个人）就进行过“再造”业务。再造的新标语是，“它对于下一次工商业革命的意义就像劳动分工对于上一次革命的意义一样（指的是工业革命）”。这种管理煽动是否让我们变得麻木了，以至于对这种言过其实习以为常了?

在管理领域，常常会出现这种噪音。下面举几个最为人津津乐道的例子。

● 全球化。

日内瓦红十字会总部的管理者来自50个以上的不同国家。秘书长是加拿大人，三个副秘书长分别来自英国、瑞士和苏丹（过去曾有一个瑞士的管理者，但是他近期退休了）。我所了解的最接近全球公司的企业可能是荷兰皇家壳牌公司，多数高层领导来自两个国家——几乎是我可以想象的其他任何公司人数的两倍。但是，与红十字会相比还是相形见绌。然而，业务遍及全球不等于拥有了全球化的思维模式。

“全球化”是新概念吗?当然，这个名词是新的。过去人们用其他名词来表达同样的意思。上个世纪初，胜家缝纫机公司（Singer Sewing Machine Company）的业务遍及全球（包括非洲最遥远的一些地方），现在所谓的全球化公司几乎没有哪家能达到胜家当年的那个程度。

● 股东价值。

股东价值也是一个新事物吗？还是又一个廉价出售未来的老方法？这只是没有主意的首席执行官从富裕公司中榨取资金的一种简单方法吗？这种唯利是图的管理模式太过于反社会（贪婪是好的，只关注数字，人们成了必须少付工资的人力资源，以便执行官们拿得更多，凡此种种）。如果我们不先取缔它，必将会让我们受损。

● 授权。

真正授权的组织并不谈论这一话题，那些大肆宣扬这个词的团队才真正缺乏授权：他们为给每一个人分配权力浪费了太多时间。然后，突如其然地，授权成了一种上帝的恩赐。

实际上，真正的授权是一个自然而然的事物：人们了解自己所要做的事情，然后顺其自然行事，就如同蜂巢中的工蜂。也许真正健全的组织要给领导授权，让他们反过来听取正在进展的事物。这样看来也许更好些。

● 变革管理。

这是喧闹管理的最后一个因素。公司被迫变来变去——所有今天管理上的正确性都因其盲目性，使得政治上的正确性蒙羞。

1998年3月2日，《财富》杂志发表了题为“美国最引以为豪的公司”的文章。但是，文中却很少提及这些公司，都是在描述它们的领导者。毕竟，如果公司成功，领导功不可没。

为了防止不能尽述，紧接着又发表了另一篇题为 “美国最引以为豪的首席执行官”的文章。其中之一就是默克公司（Merck）的雷蒙德·吉尔马丁（Raymond Gilmartin）：当4年前默克公司将指挥棒传给了56岁的吉尔马丁时，给了他一项至关重要的任务，即“开发创造一种新的巨型炸弹配方，以此来代替专利权即将到期的重要产品”。吉尔马丁完成了任务。

你也许认为他是忙于管理公司，然而，很明显他只是在实验室开发那些配方。并且，偏偏是在杂志胡说八道的那4年里。

一位著名的《财富》杂志的作者告诉我们：“无论你相信与否，总有某些学术著作认为领导无足轻重”。而这些学术杂志也同样著名：恐怕你很难想象，一些商业杂志如此痴迷于领导力，以至于认为其他一切都不重要。这家杂志在1997年4月14日宣称，“在4年间，郭士纳使IBM的股票价值增加了400亿美元。”似乎每一美分都是他赚取的！这一切与数以千百万计的其他IBM员工无关，与员工所形成的错综复杂的技能和人事关系网络也无关，与运气也毫无关系。经济增长没有任何帮助，一切都只是靠郭士纳。

很多年前，彼得·德鲁克写道，行政管理人员在一定的限制条件下工作；管理者的工作是消除这些限制。后来，亚伯拉罕·扎莱兹尼克指出，管理者不过是进行管理，真正的领导者担负领导的使命。今天，我们似乎不仅需要领导者来领导，而且需要英雄的拯救。很快，英雄们将只负责拯救，那时人类就需要上帝来拯救了。我们在一刻不停地下赌注，迟早我们会在狭隘的沼泽当中越陷越深。

问题是现在

让我们回头再来看那本关于再造的书，在我们早先引用过的同一页上写道：“再造的关键是，在今天的市场需求和今天的技术力量情况下，我们要想如何组织今天的工作。昨天的人们和公司如何行事与业务再造无关。”

今天，今天，永远是今天。这是过度迷恋分析思维的声音，已经成为当今的一种风潮。

但是，如果你想拥有预见未来的想象力，最好具备鉴别历史的智慧。对现今的痴迷——关注那些热门和时髦的东西——也许会让你头晕目眩，但却使人看不到现实。如果向我展示一位忽略过去、喜欢创新的外来人员而不是有经验的内部人员，喜欢快速解决问题而不是平稳流程的首席执行官的话，那么他肯定是一位正在对组织造成破坏的首席执行官。

转型的方法在于，别再沿用原来的一套。可能这本身就是个问题：所有内容都转型了。管理的白衣骑士有没有可能就是组织中的黑洞呢？如果一位伟大领导者的离开会使一切倒塌，那么他到底好在哪里呢？也许，好的公司根本就无须转型，因为它们不会不断陷入危机。眼下，不得不做点成绩的领导们正在这么做。也许这些公司只是被平静地管理着。

平静管理

有史以来，医疗保健领域所取得的最大进步是什么？人们一直有争议，既不是戏剧性地发现青霉素，也不是胰岛素，而是净化自来水。已经到了该清理我们组织和思想的时候了。基于这种精神，我提出了以下一些有关平静管理的词汇。

● 鼓舞(inspiring)。

平静的管理者认为授权是理所当然的，不会专门向下级授权。他们鼓舞员工。他们创造了一种培养开放性和释放能量的氛围。就如同蜂王并不做出某种决定一样，他只是释放一种化学物质就能使社会系统凝聚在一起。在人类的“蜂巢”中，这种物质叫做文化。

平静管理者加强人们之间的文化纽带，员工不是作为可拆分的人力资源，(这也许是管理中所创造的最讨厌的名词，至少到人力资本出现为止)，而是紧密关联的社会体系中值得敬重的成员。当员工得到信任时，他们不一定非得到授权不可。

蜂后并不因为工蜂们能有效工作而受到好评。她只是有效地做好自己的工作，以便于工蜂们也能做好自己的工作。对于蜂后来说，并不存在超出她需要的奖金。

下一次，当你听到一个首席执行官不停地谈论团队工作，谈论“我们”如何通过把大家凝聚到一起完成任务时，不妨问问他，“我们”当中的“谁”正得到哪一种类的奖金；当你听到他大谈特谈长期计划时，那么问问奖金是如何计算的；如果合作和远见是如此的重要，为什么这些人正慷慨地将股票期权兑换成现金？当股价狂跌的时候我们能够取回现金吗？是不是应该这样认识这种执行报酬：它不仅代表了我们制度的腐败，而且还代表了这个民主社会体系的腐败？

● 关怀(caring)。

平静管理者关心他们的组织，他们不会像外科医生一样分解问题。因为他们知道应该在何时以及如何介入问题，所以他们更多地是在预防问题而不是解决问题。在某种意义上，这更像是顺势疗法的药物：用小剂量的药方来刺激系统自我治愈。更形象地说，它更像护理中最好的部分：在本质上，温柔的关怀变成一种治疗 。

● 灌输(infusing)。

“如果你想要知道数年来我们所面临的问题是什么，”一家航空公司的高管告诉我，“只要看看我们总部的部门构成就行了。每当我们有了问题时，就成立一个新的部门来处理。”这是侵入式管理。派出某人或某事以解决问题。忽略其余任何人和任何事:那都已经过去了。无论如何，新任执行官怎么能够知道过去呢？除此之外，股市分析师和杂志记者也没有时间让新执行官去找出问题的答案。

平静管理涉及缓慢、稳定却又大量渗透的灌输和改变。每个人都肩负起确保重要变革可控的责任，而不是让变革以戏剧化、表面化的方式发生。

这并非意味着永远在进行彻底的变革。这不过是无政府主义的另一种说法。它意味着在维持多数稳定的基础上，不断改变某些事情。如果你愿意，你可以称它为自然的持续改进。当然，诀窍在于知道什么时候做什么样的转变。同时，要实现这一点，没有什么可以取代这样一位领导：深入理解组织的本质，与员工一同工作，受员工尊敬及信赖。在这种方式下，当成员（包括领导）离开时，组织才会继续发展。

● 主动(initiating)。

摩西为我们描绘出这样的战略过程：走下山去，将来自天堂的话传给山下虔诚等候的信徒。这是来自天国的拯救。当然，由于山下的人太多，无法保证人人都能读到旨意，因此，领导者只能冲着这些“执行者”喊出这些“规划”。这一切都是如此的有条不紊。

除了在下面山谷的生活是丰富而复杂的以外，这决定了战略本身就不像商务套房那样简洁，而像日常生活那样嘈杂。只要喧闹的管理仍旧持续地停留在那里，就可以喊停所有的战略：战略将不能继续。

平静管理是……卷起袖子去发现现实。平静管理并不是空降到组织中的，而是来自基层。它源于基层，但又从未离开。它在基层发挥作用，关于战略的知识也植根于此。这种管理融入公司的日常生活中，以便所有人深深扎根于基层，以追求令人兴奋的主动性。然后，那些与员工接触的管理者可以支持这种主动性，并激励战略演化的进程。

换种说法，管理者不再是一个组织，正如（涂料层无法支撑起一幢建筑），一个健康的组织无须依附于一个又一个的英雄。 它是一种社会系统的集合，能在领导者的变化中自然地存活下来。如果你想要评价某位领导，那么十年之后再去看看这个组织吧。

超越平静

平静管理根植于经验的思考。它适合于用智慧、信任、奉献和判断等词汇来描述。领导者是合法的，所以能发挥作用。这意味着领导者是构成组织整体所需要的部分，并且应该得到组织内每个人的尊重。昨天的光荣让明天值得珍视，也使今天变得令人愉悦。

实际上，所有管理方式中最好的可能是沉默。人们用“我们自己做事”来表达这种方式。的确，我们是自己在做事情。

注：文章摘编自《战略过程：概念、情境、案例：第4版》，中国人民大学出版社。文章只为分享，如有侵权联系后台删除。

编辑 | 刘晓旸

排版 | 郑颖