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完成三大要务,成为高效能的管理者
发布时间:2021-08-09 20:27  文章来源:《上任第一年2:从团队管   作者:琳达·希尔   点击:次

作者 | 琳达·希尔(Linda A. Hill)

译者 | 罗波

来源 | 《上任第一年2:从团队管理者到卓越领导者的成功转型》,机械工业出版社,经出版社授权摘选编

分享 | 华夏基石管理评论 

 

成为管理者就像踏上一趟艰难的自我改造与转型的旅程,你必须花很长的时间,不断地从经验中学习。不幸的是,多数管理者都未能顺利走完这趟旅程。

为何成为管理者如此之难?

什么是管理,为何如此困难

造成困难的不是管理的理念。

管理就是为团队的表现负起责任。管理的概念非常简单,你所管理的人负责做事,而你则为他们的表现负责。既然如此,为何做起来会那么困难?

要负起管理的责任,你必须拥有影响别人的能力。也就是说,你不但要影响他们所做的事情,而且还要能够影响他们行为背后的思维和感受。“怎么样施加影响”,以及“管理者必须做哪些事情,才能影响甚至改变别人的行为、思维和感受”,就是本书所要讨论的核心议题。

通过对现实工作中管理者行为的观察,可以为这些问题提供线索,但不是清晰的答案。我们发现,管理者的时间几乎都花在一些层出不穷的小事上,这些事情大多与人际互动有关,而且多半都是突发事件,面对各种各样的人,话题也具有随机性。这些工作约有一半能在几分钟内解决,只有极少数的事情需要花一个小时以上的时间处理。

即使身处组织的高层,比如负责业务单元的总经理,通常也得花70%~90%的时间在人际互动上,包括面对面交流、通电话、视频会议、电子邮件或其他更复杂的社交网络工具。不论形式怎么样,他们的互动大多都是被动的,许多事情都是半路杀出的程咬金。即使是简短的互动,也会涵盖许多广泛的主题,包括工作及和工作无关的事。与工作相关的主题大多很琐碎,他们独立工作的时间多半在家中、车上或旅途中。

他们很少在人际互动过程中做出重大决策,但他们确实花很多时间去影响别人,不过多数是通过请求、玩笑、引诱、激将法、说服或半强迫的方式,除了直接下命令外,几乎所有方法都会用上。基本上,他们很少直接命令别人做事。

由于他们所做的大部分事情都是零散的、变幻莫测的,所以他们每天真正做的事情通常不是出于原来的计划。正如一位管理者所说:“每天我都带着预先计划的事情来上班,但每到下班的时候我都很懊悔,因为我一整天所做的事情通常都与计划的内容没有关系。”

许多管理者认为问题是出在自己专业、经验或能力上的不足,尤其是时间管理的能力。其实,问题的大部分是由于管理工作的本质导致。不论哪个层级,管理工作的本质就是高压、时间有限、零碎而又忙乱。一位研究人员曾无奈地总结:“管理者的工作就是处理完一件烦人的事之后,再面对下一件!”

管理之难,源于悖论的本质

许多研究都指出,管理工作之所以如此琐碎、繁忙而且肤浅,是因为它原本就包含了太多的悖论。

悖论包含了矛盾。例如,管理者越是关注工作目标,越需要关注做工作的人。明白了这一点,你可以找到矛盾的平衡点(聚焦于工作与聚焦于人),或者找到把矛盾统一起来的方法(通过正确的人来完成工作)。

我们将在本文提出管理工作中比较根本、难以处理的八大悖论。

悖论1:你必须为别人所做的事负责

工作业绩是管理者存亡之所系,但它指的确是团队的工作表现,这就是你必须负责的事情。当你的老板发现某项工作出了问题,他不会把你的团队叫过去,只会把你找去——只有你一个人坐在火山口。你必须为此负责,而不是其他人。虽然真正做事的人并不是你,也不该是你。

为别人的工作负责说来简单,但我们常常未能真正理解其中隐含的困难。新晋升的管理者往往觉得这个很简单,自己很清楚要做什么,员工会准确地按照自己交代的去做。事实上,为别人做的事情负责是一个非常困难的承诺。想要成功,你必须通过别人来完成工作,你必须接纳他们,一起完成任务,而不是简单地直接发出指令。对于喜欢亲力亲为、享受个人工作成果的人来说,这真不容易。

悖论2:越关注目标,越需要关注具体做事的人

管理者必须为工作负起责任,但要做到这件事,他们必须影响做这些工作的人。正如彼得·德鲁克(Peter Drucker)所说,当你雇用一双手工作时,还附带了一个脑袋和一颗心。你必须付出很多注意力在“人”,包括脑袋和心,因为你需要的远不止员工的时间。现在多数工作都需要知识、思考和判断,因此员工是否真的关心、在意自己所做的工作,就变得非常重要。你不能简单地给他们下命令,然后等着评估工作成果。你需要运用一些迂回但却更有效的影响方式,如支持、鼓励、协助他们进步等。

悖论3:你要身兼教练与裁判两个角色

培养下属的能力,在员工不能胜任时劝其离开,都是管理者应尽的职责。逻辑上来说,要培养下属的能力就得进行评估,但是当某些下属的表现无法符合团队的要求而必须走人时,管理者就必须放弃培养个别员工的职责,而要以团队利益为重。

如果是你,必须做出棘手的选择时,你会怎么样决定呢?你怎么可能在投入那么多心血之后,又决定放弃他呢?你怎么样判断下属到底是需要更多的培训,还是应该被放弃?怎么样找到培养下属与要求表现之间的最佳平衡点?这不仅是逻辑上,更是心理层面的挑战悖论,因此会让管理工作更加困难。扮演教练与裁判的双重角色,常常为管理者带来情感及管理上最严酷的挑战。最终,你会痛苦到想要放弃其中一个角色。

悖论4:你必须从打造团队入手,但又不能忽视个人

许多管理者认为,“团队”就是自己手下的那群人的代名词。管理的成功与否,恰恰在于管理者能否将“一群人”变成真正的“团队”—为了追求共同的目标而团结拼搏的一群人。每个团队都是一个群体,但不是每个群体都能称为团队。“团队”会产生一种强烈的“我们”的感觉,每位成员也都相信,不论成败,“我们”休戚与共。团队也需要多样性,成员必须具备不同的能力、经验、思维方式,尤其是创新型团队。你将不断在“凝聚力”与“多样性”的双重需求中挣扎,力求达到最佳平衡。

悖论5:要管理好团队,你必须先管理好团队之外的环境

你或许只想管好自己的团队,然而许多研究指出,任何团队都无法脱离更大的组织背景,而且与其他团队之间是相互依存的关系。由于组织资源有限,每个团队的任务又不一样,因此每个团队的目标、优先级、需求及利益也大不相同。如要成功,你必须在兼顾别人的需求及利益下管理自己的团队。

为了达成自己的团队目标,有时你还必须努力去影响甚至挑战组织中的其他个人或团队,包括你的上司、其他高层管理者、同事,以及组织外部的利益相关者。太多的管理者狭隘地视自己为组织的“囚徒”,以为只能屈从上级,别无选择。为达成任务,有时你得成为变革的动力,包括团队内及团队外的变革。你必须为自己的成功创造必要的环境。

悖论6:你必须着眼于今天,又要放眼未来

你今天当然必须拿出工作成果,若非今天就为明天做准备,当明天变成今天时,你又会面临出不了业绩的窘境。着眼今天与放眼明天之间当然必须有所取舍,因为资源有限,你很难两者同时兼顾。哪一个应该优先呢?

悖论7:完成任务的同时,你还必须努力创新

要成功,所有的团队都必须同时完成执行任务与前瞻创新的任务。然而,创新变革与稳定执行任务所需的能力与心态却完全不同,优秀的管理者必须同时身兼变革的动力与稳定的执行者,并随时判断何者为先。

当今许多管理理论倾向于区分“管理”与“领导”,认为管理主要的责任是确保在预定的时间和预算内,达成预定的目标,也就是稳定执行任务;而“领导”则强调变革及创新。多年之前,广义的“管理”包含了“领导”,本书决定回到广义的定义上来。领导和管理不仅同等重要,而且必须相辅相成。我们决定将“管理”定义为用来影响别人,使其更有效地工作的努力,其中就包括执行与创新、稳定与变革、管理与领导。

悖论8:有时你必须牺牲某些人来成就更大的利益

随着影响力及权威的提升,伤害某些人或团体的利益来成就更大利益的情形会随之增加。例如,当你必须削减开支、裁员,或者从三位候选人中挑选一位晋升。你无意造成伤害,但对于那些受到影响的人,伤害是真实而痛苦的。

身为管理者,你无法不做出影响某些人工作或生活的决定。它们作为管理者的“负担”,却时时出现。真正困难的是,你必须着眼全局、判断得失,做出清楚而明确的抉择。一位新任经理管理者说:“没有任何事是黑白分明的,一切都在灰色地带,我必须做的就是权衡轻重,做出取舍。”

如果你没有把这样的困境看作工作的一部分,你就有可能把它们看作例外,当成不值得你真正关注的烦心事。但它们不是例外,它们存在于作为管理者的你的工作当中。

既然无法逃避道德困境,你就必须为它们引发的个人痛苦做好心理准备。你不是有意伤害别人,要面对这种难题,你必须拥有成熟的心智以及一套通过经验慢慢形成的价值观,这也是为什么做管理者必然是漫长而困难的旅程。

管理的悖论定义了管理的本质

请牢牢记住这些悖论。身为管理者,你在每天几乎每项工作中都会碰到悖论。

悖论永远不可能真正或完全被解决。管理工作必然伴随某种程度的琐碎感、冲突、紧张、不稳定以及混乱。只有忽视这些悖论的人才会觉得,“好的管理”必然可以创造出完全平和、充满合作气氛的工作环境,或是打造出一台永远平稳运转的机器。

“正确”的管理永远都是在抉择。要大胆还是有耐心?直接还是迂回?要耐心培育下属,还是强烈要求其表现?这些以及其他千百种选择,都取决于当时的环境、条件以及目标。你不仅要知道应该做什么,还要考虑怎么做,纯熟、老练需要判断力。

管理是如此之难。即使最成功的管理者都有过劳、冲突、难以取舍、孤立无援的感觉。这些悖论总是无情地出现,一天接着一天,你则必须视当下的环境和条件而随时调整,让悖论尽量保持在平衡状态。

悖论解释了世界需要管理的原因。没有管理,这些悖论终将摧毁团队的工作能力与效率,让组织失灵、团队分崩离析。

每位管理者都必须亲自经历漫长而艰难的旅程。你需要足够的时间和体验,才能有效地面对所有互相冲突的力量、利益和需求,而这正是管理的关键。

这些悖论也说明了为什么管理者需要强烈的自我认知。当你每次碰到悖论的时候,你就会以某种反应来表达自己的个性倾向。例如,你可能比较注重团队中的个人而非团队整体,你可能比较重视工作而非做事的人,或者是正好相反的情形。针对每种悖论,你都会产生某种系统反应(Default Responses)。所有这些系统反应或倾向加在一起,就形成了你的风格,也就是你的管理模式。如果你不了解自己的反应模式,就会无意识地根据模式来行事,而非根据当下情境做出最佳抉择与判断。

变化的工作环境和同事

除了面对棘手的悖论,你所处的工作环境和面对的人也随时在改变,这会大大增加管理的难度。你的管理责任、层级、人数将不断增加,你必须对更多变化做出响应,同时还得面对不断上升的多样性问题。

全球化及科技进步使得各种竞争变得越来越激烈,也迫使组织必须更灵活、反应更敏捷。组织已经变得更加扁平化,涵盖的地域更广阔,文化更多元,架构也更加复杂多变。

汇报关系变动频繁,许多组织现在更加依赖临时性的工作组合,跨部门、地区、层级的各种团队、任务小组、委员会和咨询小组等,这些变化及复杂性让很多公司放弃用简单的线条和盒状图来说明组织架构。

不仅组织随时变动,组织里的工作人员也在变化。不同代际的人——现在至少有四代,带来了非常多样化的期待、动机和价值观,以及对权威及组织的反应。想象一下,管理一个年纪为20~65岁的工作团队时的挑战吧,这样的成员组合还比较普遍。

不仅如此,随着组织的全球化,组织成员开始遍布五湖四海,包含多种文化。尽管人们穿着、说话、社交的方式等变得逐渐相似,但这些表面的相似性常常掩盖了对关键性工作事项(如时间、最后期限、层级、权威,如何管理冲突甚至怎么样沟通)的态度的根本区别。

更困难的是,这些背景各异的团队成员分布在世界各地,因此成员之间的关系必须靠科技而非面对面的接触来创造及维系。

更具弹性、更动态的“流体型组织”(Fluid Organizations)为管理带来了既明显又微妙的挑战。管理一个跨专业、跨文化、跨世代,分布在五大洋、三大洲,成员程度与经验各不相同的30人的团队,可能会是新手管理者的第一份差事。

现在的工作契约越来越短暂、交易性质越来越明显。大家不再期待建立长期的工作关系,而倾向于付费工作,只要有人认为条件不合理,就可以终止合作关系。这类工作正不断增加。除了过去最主要的全职、长期雇用关系外,兼职、合工制(Job-sharing,又称“职务分担”等)、个人承揽(Free-lance)、外部顾问或外包(Independent Consultant/Contractor)等类型的员工比例迅速增加。

不同的心理契约为管理者带来了新的挑战。你怎样管理一群背景多元、流动性高,而且对公司长期发展没有多少向心力的员工?你怎样建立起大家对工作真正的认同感?他们为什么要关心公司的发展?好的工作成果需要员工的全心投入,但什么事情可以让这些人愿意这么做?这责任现在大部分落在你的肩上,对那些向你负责的人而言,你就等于“公司”。今天,“找工作时是挑公司,离职时是挑上司”这句老话,或许越来越有道理了。

对你和组织来说,这都是迫在眉睫的问题。发达国家的劳动力因低出生率、人口老化以及其他因素而大幅减少。发展中国家不断提升的教育及就业机会,使劳动力的理想及期待越来越高。只有组织愿意全力支持的好上司才可能留住好人才。

在这样的现实世界中,你怎么样管理

所有的变化都使管理的工作更加多变、混乱、零碎,很多管理者完全搞不清楚方向,只能凭本能应付纷至沓来的各种问题。

优秀的管理者可以做得更好,而不只是疲于应付,他们会运用眼前的混乱来完成自己的管理工作。解决问题时,他们紧抓方向,一心朝着想要创造的未来挣扎迈进,而非应付眼下的问题。需要任何信息时,他们会利用与人沟通的机会来问关键问题。例如,在解决单一问题而举行的10分钟会议上,优秀的管理者会善于利用机会,通过主动提问而使它涵盖四五个主题。简而言之,高效能的管理者可以在任何事情中找到进步的机会与动力。

管理者的三大要务

要运用这套方法,你必须先对问题有清楚的认知:哪些事情最关键,你和团队未来想达成的目标、优先级以及方法等。要达到此目的,你必须有一套思考自身工作的方式,思考该做些什么才能影响别人使其更有生产力,达到你所要的成果。

下面我们提出的管理模式有两个坚实的基础:一是扎根于现实的研究,那些优秀的管理者在每天的工作中都做了些什么;二是我们对管理者通常会在哪些地方有误解。

我们把这套方法称为优秀管理者的三大要务:自我管理、人脉管理、团队管理。我们相信,它可以用来指导工作的每个方面。做好每个方面对你的成功都至关重要,因为它们包含了优秀管理者必须做的用来影响他人的关键活动。掌控它们是你职业生涯的目标之一。

1.自我管理

许多管理者,无论是新手还是富有经验的主管,认为管理团队涵盖了他们所有的工作。有效的管理必须从管理者个人开始。自我管理是你就自己及自身的角色思考,身为管理者该怎样与人相处,怎样影响他人。

2.人脉管理

许多管理者非常鄙视甚至极力逃避组织中的政治运作,但也有一些人特别热衷于内部竞争,几乎要把赢得内部竞争视为最重要的工作,同时是满足感的最大来源。这两种管理者显然都未能了解“有效进行政治运作,但不同流合污或沉迷其中”的重要性。你必须成为会结网的蜘蛛,知道怎么样积极建立自己的人际网络并悠游其中,而非被蜘蛛网缠住的苍蝇。

3.团队管理

有效管理归你负责的团队成员的表现,掌握管理“一群人”和“一个团队”的区别。团队管理的目标是要建立起能够产生高绩效的团队,团队的成果要大于成员工作的总和。

这三大要务总结了你践行管理者的责任所必须采取的行动的本质。它们是你影响下属甚至非直属同事的最重要的杠杆,也是你管理所有悖论所需的工具,足以帮助你应付当前工作环境、合作伙伴的各种变化。

最重要的是,这三大要务让你认识自己的旅程,为你理清旅程的目的——借由精通这些方法而成为高效能的管理者。精通并非完美,而是能在这三方面保持高水平的表现。每项要务不仅让我们知道怎么样才能有效管理,同时也反映出,如果要使表现、思考、感觉像个管理者,你必须进行哪些改变,每项要务都是你成功转型的关键元素。

 

编辑 | 徐滢雯 刘晓旸

排版 | 郑颖

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