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从雷军金山改造看企业组织变革路径
发布时间:2021-08-20 15:21  文章来源:华夏基石管理评论   作者:陶国兴   点击:次

作者 | 陶国兴,华夏基石项目经理

来源 | 华夏基石管理评论

 

雷军最近做了“我的梦想 我的选择”主题演讲,小米近些年的成功可以说是有目共睹,成立十年,就闯入世界500强,位列第338名,企业的发展真可谓火箭式上升,而且发展势头良好,小米生态日趋强大。

在小米成立十周年主题演讲中,雷军提到,他除了作为小米的创始人外,还有另外一个身份:金山集团董事长。在金山的这一段旅程,他概括为情义无价。那么,雷军到底在金山做了什么,让一个曾经士气低迷、濒临倒闭、收入不足10亿的企业,仅用了10年成长为营收超120亿的企业?

01

雷军在金山如何开展变革工作

了解雷军的变革方法,或许能为很多处于发展期、转型期的企业提供一些转型变革思路。

在一次核心高管的会议上,雷军用一张白纸,写下了他对金山的改造计划,并公布到他的微博。

第一,关停并转。聚焦WPS、网络游戏和《金山毒霸》三大核心业务,退出所有无关业务。

第二,包产到户。把事业部子公司化,授权子公司管理层直接决策,并制订管理层持股计划,同时积极引进外部投资者,鼓励子公司在合适时机单独上市。

第三,放水养鱼。着眼公司的长期发展,放下短期的业绩压力,坚定推动公司全面转型移动互联网。

第四,腾笼换鸟。在聚焦主业后,用腾出的资源重新布局未来10年的新业务,All-in-Cloud。

第五,筑巢引凤。人才是把企业做好的根本,“内部提拔+外部引进”,把团队建设当作头等大事来抓。

从管理逻辑的角度,对雷军的改造计划进行拆解后重组,发现他主要开展了以下变革举措:

第一,战略聚焦。关停并转和腾笼换鸟,实际上就是对金山战略进行系统梳理,重新聚焦资源到核心业务上,并投入资源布局未来10年的业务中去。

第二,组织变革和长期激励。包产到户最早是上世纪安徽小岗村农民首开先河后,邓小平总结并推广到农村改革中的一句话。从管理的角度去拆解,实际上就是给予员工充分的授权和超额利润的分享,从而极大的调动组织和个人的积极性。

第三,绩效变革。放水养鱼提到要放下短期的业绩压力。这是因为,绩效是管理的指挥棒,如果要推动全面转型,同样需要在绩效上进行变革,只有对绩效进行变革,才能促使改革方案落地。

第四,建立人才体系。筑巢引凤,人才是企业发展的动力源泉。

图1:雷军金山改造计划变革逻辑图

从以上的改造计划来看,雷军抓住了矛盾的主要方面,从战略、组织、激励、绩效和人才5个纬度循序铺开。然而企业变革除了这5个主要方面外,还有其他变革计划,也不得不关注。此外,雷军的改革计划并没有提及改革的节奏和一些实操层面的工作。下面将结合项目经历详细的阐述企业变革的路径。

02

企业组织变革路径

(一)明晰治理结构是企业变革的前提

雷军在金山改革中,也是这么操作的。雷军答应领导金山后,原创始人求伯君和张旋龙分别出售了9.79%和5.88%的股权给腾讯,并且将出售之后保留股权的法律权利全权委托给了雷军,让雷军在金山掌握了绝对的话语权,为后续的金山改革扫清了控制权障碍。

 

同样以善于以变革促发展而闻名的美的,也在明确了治理结构后,引来了大踏步的发展。美的集团前身是顺德北滘镇的一家混合所有制企业,2001年美的通过MBO,即管理层收购,受让顺德政府30%的股份,从而让何享健真正成为美的领导者,从而才开启了后续成功的持续变革和转型。

变革一定会触及到企业的权利格局和利益格局,没有稳定的治理结构和领导者决对的支持,企业变革很难取得全面成功。这就是为什么历史上商鞅变法取得了巨大的成功,而吴起变法却落得功败垂成。

(二)组织变革方法论

有了清晰的治理结构和领导者的坚定支持后,企业变革便成功了一半,另一半则是专业层面的工作。结合约翰·柯特《领导变革》总结的变革方法和笔者的变革经验,总结组织变革十一法,如下图2:

图2:组织变革十一法

1、营造氛围

领导者要善于寻求机会在组织内部营造变革的氛围,也就是变革的紧迫感,来提高员工的参与度,让全体员工都感受的变革的紧迫性,对变革的成功可起到事半功倍的效果。营造变革的紧迫感,可以通过分析企业所在行业的竞争地位,内部的管理问题等入手,如果能让管理层如坐针毡,让员工知耻而后勇,那变革的氛围营造就是成功的。正如比尔盖茨所说,微软离倒闭永远只有18个月,任正非发表《华为的冬天》等。笔者曾为一家国有企业做管理诊断,在诊断报告汇报会上,各事业部老总听的后背冒汗,后续的变革方案落地过程便容易的多。

2、建立团队

变革的推动需要一群人,对于变革团队成员,根据笔者的经验,通常由企业内部一群志同道合、危机意识较强的人和企业外部变革经验丰富的专家组成,方可有效推动变革。商鞅变法启动前,秦孝公便为商鞅配备了几位年轻的、积极拥抱变革的年轻干部作为变革的核心人员,而不是位高权重的氏族大夫,可见一斑。

3、确立愿景

变革初期确立愿景,可充分凝聚变革的群众力量。当然,对企业领导者而言,推动变革既可以通过组织赋予的权利强硬推动,大刀阔斧。也可以依靠沟通技巧说服员工参与。但最好的方式,是塑造一个有吸引力的、对大家都有益处的共同愿景。愿景通常应是长期的,能反映企业所在领域的江湖地位。

变革愿景确立后,还需要进一步细化为近3-5年的中长期战略目标和下一年度的经营企划,从而为后续的工作指引方向。

战略目标梳理是极为困难的工作,对处于复杂行业环境中的企业,未来充斥着不可预见。这也正是雷军在金山发挥的最大作用,他利用极强的行业敏锐度和对未来的判断,能够在一团迷雾中指明未来的发展方向。接下来便是专业层面的工作。正如时任金山CEO的邹涛在一次全体干部会上对雷军说:“其实你回来给我们指明一个方向就行,我们的执行力都是超强的,再说这点儿活在这里都存续这么多年了,我们已经干得贼熟,不需要你再当劳模了。”

4、充分沟通

变革工作是复杂的,充满未知和不确定性的,企业如果不能明确将变革的意图和策略传递给员工,那必将会让变革遇到很多不确定性。在变革工作开始后,与员工之间充分沟通便尤为重要。

变革领导团队也应建立好沟通机制和沟通渠道,不断把变革工作与员工进行充分沟通,常用的沟通渠道和沟通机制如下图3。

图3:沟通渠道和沟通机制

5、调整组织、梳理流程、有效授权、保障激励

(1)战略决定组织,组织支撑战略目标的实现。组织变革大多伴随组织架构的调整。根据战略调整、所处的行业、发展阶段以及竞争对手情况匹配适合当下的组织架构,从而保障战略的实现。组织调整到位后,需紧接着梳理组织的职责,清晰职责后,可为后续的授权、绩效、激励等一系列工作提供基础。

(2)清晰的流程既能保障组织运行效率,又能控制运行风险。流程梳理应逐级展开,一级业务流程主要反映组织的价值产生过程,为保障一级流程的有效运行,组织应依次梳理二级、三级、四级流程。流程梳理过程中,需对标行业最佳实践,找出流程中的痛点问题,并加以解决。

(3)有效的授权机制,可充分激发组织和个人的活力,发挥每一位员工的主人翁意识。授权在很多企业是敏感的话题,和企业家沟通的过程中,遇到过几类困惑,例如:授权后企业不仅没有效率提升,反而管理陷入混乱。管理者只运用权利,却不承担相应的责任。权利授出去后,不容易收回,反而让企业家逐步被架空等。这些问题通常是由于授权体系出了问题。解决授权问题,首先要明确企业的授权原则和方法。

(4)保障激励。变革的初衷是对现状产生了不满,从而通过变革来改善现状,把组织带到一个新的发展状态。企业家应充分尊重人性,把组织的发展和员工发展相结合,充分考虑员工的短期利益诉求和中长期利益诉求。这就需要在激励体系上做足工作,否则变革必难取得成功。在金山变革中,雷军进行组织调整后,使得原先的业务都以子公司的形式运营,以便每一块业务后期都能单独上市,保障了员工的长期激励。此外,雷军也非常善于运用其他激励手段,例如:2021年是金山转型的第十年,雷军赠送给每位金山员工600股作为礼物,这对员工来说也是一个额外的激励,极大的提升了员工对金山的忠诚度和敬业度。

调整组织、梳理流程、有效授权、保障激励通常是组织变革中的例行工作,在管理逻辑上也具有顺承关系的,通常会整体考虑,缺一不可。

6、持续胜利

变革过程中,组织信心很重要,要想办法让整个组织不断看到胜利。变革领导团队在目标设定时,应遵循先易后难,循序渐进的原则,让组织变革每到一个里程碑,都可以取得阶段性胜利,这样变革才能持续取得成功。

7、巩固变革

组织变革牵涉的范围通常比较广,涉及的业务单元、管理模块比较多,大多数组织变革的项目中,业务单元之间相互影响,管理模块之间相互联系。然而变革应循序展开,而不宜同时全面拉开,因此,在变革取得阶段性胜利后,要及时巩固变革成果,并及时在其他业务单元和管理模块上发起新的变革。

8、建设文化

热力学定律指出熵增是常态,组织要想对抗熵增,变革应是持续的。成功的组织变革,不是为了达到某一个目标或阶段就停止,而是把变革的思想和文化植入到新的组织发展阶段中去。当组织转型成功后,需及时把新的运作方法植入到整个企业的运营流程中,把变革的基因植入到企业的文化中。

可以采取一些企业文化建设的方法来实现,例如,在变革过程中选择典型的人物和事例,树立榜样并鼓励他们,帮着他们建立影响力,进而影响其他的员工。旗帜鲜明的倡导变革的思想,反对阻碍变革的思想。树立新的员工行为规范等。

03

企业组织变革难点

和企业家交流过程中,很多人都会说一句话,不变革等死,变革是找死。这句话反映出很多企业家对变革的态度,既有期待又有担忧,也反映出组织变革的确不是一件容易的事。企业配备好5个变革要素,便能帮助企业成功开展变革。

(一)视野:企业家必须具备广阔的视野和对行业的洞察,并对变革给予坚定的支持,否则变革将走向混乱。

(二)技巧:变革领导团队一定不是仅仅使用硬权利去强推,而是要掌握沟通技巧、工作技巧等各种变革技巧去开展工作,否则变革将让组织员工变得焦虑不安。

(三)激励:给予变革工作专门的激励,确保变革不会成为间断性的变革。

(四)资源:给予变革工作以人、财、物等资源的保障,否则变革必将受挫。

(五)行动方案:毫无疑问,没有清晰的行动方案的变革,将会毫无头绪,有勇无谋。

在当下竞争如此激烈的时代,组织变革对于企业来说,已经不是一道选择题,而是一道必答题,以上是组织变革中的一般路径和一些难点及相应对策,企业家更多应该思考如何确保组织变革顺利推动,而非变革的必要性。

 

编辑 | 刘晓旸

排版 | 郑颖

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