咨询电话:400-007-9000
取消
您所在位置:首页 > 思想与著作 > 文章与观点 >
连目标管理都不会,还谈什么目标?
发布时间:2021-09-13 22:24  文章来源:笔记侠   作者:王成   点击:次

作者 | 王成,中科院科技成果转化母基金副总经理

来源 | 笔记侠

分享 | 华夏基石管理评论 

 

01

OKR的要义

1.OKR的前世今生

很多人认为OKR是管理学领域比较新的管理方法,因为OKR在近几年变得比较潮流,为众多企业管理者、人力资源工作者所熟知。

实际上,OKR起源于上世纪80年代。1987年,英特尔的格鲁夫提出了HOM(高产出管理)。如果再追溯格鲁夫思想的形成过程,又可以关联到泰勒的科学管理和德鲁克的MBO(目标管理)。

① 泰勒的科学管理时代

科学管理时代,有两个著名的实验。

第一个是著名的“搬铁”实验。

把一堆生铁从A地搬到B地,每次搬多少的效率才是最高呢?

如果一次搬100公斤,人可能非常吃力,动作就会非常慢;如果一次搬40公斤、50公斤,可能效率更好。

这个实验有个前提:第一,当时管理学的主要挑战来自于生产管理;第二,早期的科学管理探索中,主要是把人当作机器。

第二个是霍桑实验。

霍桑实验延续了把人当做机器的假设,实验选了两个班组进行对比实验。一个班组继续按照以前的工作方式来工作,另一个班组则提供一些额外的条件,例如照明,或促进班组之间的交流,或采取另外的措施。

实验的结果发现,无论采取何种措施,只要班组知道是在进行试点时,班组的效率也提高了。究竟是什么因素影响效率的提高呢?对工作条件的调整和改变并不是决定因素,反而是员工知道在被关注时,效率有了提高。

霍桑实验的结果表明:把人看作机器人,通过完全的科学管理达成更高效率的管理是有缺陷的,人实际上是一个综合体,当他受到关注时,他的效率也会有很大的提高。这实际上是把人的能动性、创新,开始逐步导入到管理学科了。

② 德鲁克的MBO(目标管理)

德鲁克在管理学上有深刻的论述和见解,他第一次系统地提出了目标管理的框架。他认为细化、组织、管理、控制等管理要素,仅仅只是外界的和科学的因素。他在管理中更多地考虑到了人和团队的因素。

人和团队因素的复杂性,也综合决定了目标管理能不能实现。

③ 格鲁夫的HOM(高产出管理)

英特尔CEO格鲁夫非常认同德鲁克的目标管理,所以,他把目标管理引入到英特尔。

他在英特尔的管理实践过程中,把目标管理稍微一变,变成了HOM(即高产出管理),因为企业家比管理学家更重视成果和结果。格鲁夫也提出了与高产出管理相匹配的一些核心管理思想,比如“少即是多”。

④ 约翰·杜尔对OKR的推动

杜尔进英特尔时,格鲁夫给他讲了一句话:“你过去所学的东西都不重要,重要的是你以后还能不能持续学习。”

这对杜尔的影响非常大,杜尔认为格鲁夫不仅是一个企业领袖,还是一位导师。实际上他的很多思想也是在英特尔学的。

1980年,杜尔加入了知名投资机构KPCB,他也成了谷歌的投资人。他发现谷歌实际上没有管理模式,也没有管理框架,完全凭老板的个人影响力在进行管理。所以,当时杜尔就给他们推荐了高产出管理,后来逐渐演进成了OKR。

2013年,瑞克·克劳录制了OKR的培训视频,OKR的核心管理框架和思想才开始在全世界风靡,也传到了中国。

中国有一部分老师也在做OKR的本土化实践,比如姚琼通过OKR讲敏捷绩效。也有一些企业开始试点和实践OKR,字节跳动是其中最优秀的一家。包括腾讯、华为等中国头部企业,也在局部采用了OKR,也取得了一定成果。

以上就是关于OKR的发展、思想延续的过程。

2.初见OKR

OKR并不复杂,它强调简洁、简要。但是想要把OKR做好,又特别难。

OKR由两个关键词构成的:一个就是“O”,是我们想要实现的目标;第二个就是“KR”,就是关键结果。

第一,OKR是一个系统的思维框架。

成功的企业太多,但其成功的因素还不太一样,这就容易引起思想的碰撞。华为特别强调“狼性文化”;字节跳动、谷歌则强调创新;富士康又强调生产管理、经营生产管理的效率。

同时,时间和知识的来源都已碎片化了。很多时候,我们看到的观点在局部上都有一定的道理,但问题是:在管理团队中,每个人的学习背景、工作经历都不相同,这就会发生很多思想的碰撞。

如果OKR是一个系统的思维框架,那在这个思维框架下,就很容易形成组织的共同语言。

例如,可以共同读一本书,对书中的理念、名词理解一致后容易形成共识。但共读书的方式显然不够,所以要有一个系统的思维框架。

第二,OKR是目标管理的工具。

我认为OKR是有灵魂的,这并不是说其他管理系统没有灵魂。相反,各个管理系统都有其不同的灵魂。

OKR主要强调极具挑战性的目标,然后通过各种创新去实现它。如果用OKR系统还在强调某个稳定的增长率,这就与其灵魂不符。所以,OKR是目标管理工具,它重点在于帮助企业制定极具挑战性的目标。

第三,OKR是战略执行工具。

OKR本身不能帮助制定战略,如果企业的战略方向、战略主题还不清晰,OKR是解决不了问题的,它是一个很好的战略执行工具。在特定期限内,比如年度或者季度,OKR能帮助你把企业中不断涌现出来的好想法变成可衡量的实践事项。

第四,OKR是沟通工具。

OKR体系特别强调沟通、反馈。在OKR的实施过程中,各层级都需要不断地进行(CFR)对话、反馈、认可。这也是一个上下互相碰撞、形成共识的过程。

每一个工具或者框架都不是完美的,都各有侧重、各有不同。我们需要从中选出一个,跟自己的企业文化、跟企业追求较为匹配,能够支撑企业发展的工具。

3.OKR的特征和精髓

OKR从一般的管理流程上,和那些成功的目标管理方法、工具没有太大区别。

“O”是目标驱动,“KR”是关键成果,但没有把流程全部写出来,其实还有行动导向(target)、持续校准(focus)、季度复盘(quarter)等,这些都贯穿了OKR的始终。

一个管理框架(工具)既有其核心灵魂,又能实现管理闭环,就是一个非常好的工具。

① 目标“O”的特质

“O”从哪里来呢?除了战略方向,还有客户的期望,企业洞察到的新机会,以及一些创新的需求等,无论从哪里来确定“O”,都要满足以下一些特质:

第一,激励人心。从格鲁夫的intel到谷歌的实践,都提及到了要鼓舞人心,要有挑战、有想象。

第二,一脉相承。要能够承接组织的使命、愿景和战略目标。

第三,明确方向。做什么,不做什么,非常明确。

第四,短期可实现。“O”要有时间期限,原则上是一个年度内的OKR,也可以分解到季度。

②“O”的精髓

“O”有三个精髓:第一,少即是多(聚焦);第二,公开透明(协同);第三,挑战性目标(倍速增长)。

第一,少即是多(聚焦)。

很多时候,组织内一起进行头脑风暴和探讨,往往会产生很多有价值的想法。然后企业的经营者和各级管理者,面对这么多选择和诱惑时,往往就忍不住,既要又要还要,这几乎成了一种常态。

例如,某创业公司,团队不到20人,一下就设立近10条研究方向和产品线,这是他们所能承载的吗?所以,要不断地聚焦,少即是多。

聚焦有两个比较重要的原则:第一,要事第一;第二,控制数量,简洁易行。

要事第一,就是把重要的、不紧急的事不断前移。

时间管理四象限中,第一象限是重要且紧急的事;第二象限是不重要但紧急的事;第三象限是重要但不紧急的事;第四象限是不重要也不紧急的事。

大家都知道重要又紧急的事要立即做,但高手和一般人的区别就在于第二、第三象限的颠倒。

一般人是先做紧急的事,而紧急往往是来自外界或上级的压力;而高手往往坚持做重要但不那么紧急的事情。

控制数量,简洁易行,用简单的话来说明最重要的事情。

我们在做事情时,先将最重要的做了,其他的事情,随着时间的推移,都可以顺利地完成。所以,一定要控制数量。

原则上,个人的目标,不要超过5项,而在早期一般不要超过3项。更多的想法和创意可以放下来做备选,不要一下子都写上来。

第二,公开、透明(协同)。

从格鲁夫开始,就特别强调OKR体系必须是公开、透明的。

在制定目标管理的过程中,如果没有遵循公开、透明的原则,即使公司的目标定下来,到最后,各个部门的目标就算实现了,也未必可以支撑公司的整体目标。

OKR并不是完全来自于从上至下的分解。过去的计划、目标体系管理最重要的特征就是目标的层层分解,层层博弈。而OKR采用了自上而下和自下而上两种方式来制定目标。

当业务主线比较清晰时,采用自下而上。所有的同事都能够开动大脑,也有创新型的想法能够涌现出来,最后这些目标和关键结果汇总到了上面。

最后发现,经过大家的共同参与,这些自下而上提出来的“O”和“KR”,甚至远远超过了公司提出来的目标,这是共同参与的结果。

OKR也非常讲究可视化。有的企业直接在员工办公桌上展示他的OKR,每天都能看到,每天随时提醒自己,这种形式简洁直接,就很容易聚焦。

还有的企业做了企业墙,把所有践行OKR的部门和个人OKR全部放在上面,定期组织团队相互观摩。而信息化做得好的企业,比如字节公司,就把OKR直接搬到了飞书系统上,随时可以查阅和点评,直接突破了时间和地理的限制。

因为OKR不带有强制性,在实践过程中,每个人因知识结构不同,所理解的可能不一样。

通过集体观摩,让信息公开化,这不是为了批评、指责,或者要求员工调整目标,而是为了激起他的自尊心,或者让他能参考和借鉴别人更好的方式。时间越长,OKR公开透明所起到的效果就越好。

第三,挑战性的目标(倍速增长)。

如果你只想追求一个按部就班的、循序渐进的发展,就不要用OKR。

用OKR,就一定要有极具挑战性的目标。谷歌把它发挥到极致,例如谷歌浏览器定的是十倍速增长,但经常达不到。为了要达到这样的目标,则必须把最好的想法都拿出来去试验,几年的时间下来,谷歌浏览器成了行业霸主。

践行OKR,最关键的就是极具挑战性、激动人心的目标。如果不是这样的目标,那么和一般的计划管理也就没什么大的区别。

首先,过去20年达到世界顶尖的公司,最初都具有与其资源、能力极不相称的雄心壮志。没有雄心壮志,没有伟大格局,成就不了卓越的组织。

其次,巨大的挑战和资质过人,基于技术的人才之间存在着一种共生关系。如果组织中有一个顶尖人才,但组织中没有挑战性的目标,这不仅是一种人才的浪费,而且这个人才最终也留不下来。

再次,着眼于“我要干事情”,激发团队的追随想象力,挑战极限和允许有益的失败,释放出最具创造力和雄心的自我。让员工都觉得“我很重要”。

最后,在每一层向上看齐的同时,鼓励每一层自主的深度思考。

早期时,一般把认领性的目标和承诺性的目标并用。但是真正实施OKR好的企业,承诺性的目标越来越少,最后发现如果团队是一群追求卓越的人,充分被激活的人,他们做的事情都远远超出你的想象。

③“KR”设计的背后逻辑

“KR”是与“O”相匹配的,关键结果如果实现了,必须要支撑“O”的实现。在制定“KR”时,往往有这几类都可以作为“KR”:第一,里程碑;第二,关键把控;第三,行动策略。

④“KR”的特质

KR和KPI一样,制定时要符合smart原则:具体的、可衡量的、可实现的、相关性,要有时限的。KPI是用于考核的完整体系,而OKR则没有考核要求,对它的评估主要是为了复盘和改进。

02

企业和团体的OKR导入和落地

1.OKR启程前期

① OKR适用性

OKR适合创新型、创意型的公司,最好是知识型员工比较多的公司,这一类公司最大的特点就是外部的环境不确定性高,员工属于知识型,并且强调各类创新。

网飞的文化中有一条跟OKR非常匹配:招行业内最好的人,并给最好的待遇。

它这样描述知识型、创新型的员工:在一般流程性的工作中,一个卓越的员工,他的工作效率能够做到普通人的两倍,但是在创新型、创意型的企业中,卓越员工的效率是普通人的十倍甚至更高。

极具挑战、激动人心的目标,通过循序渐进和按部就班是不能达到的,必须通过创新和创意。

② 实施OKR的目的及意义

企业为什么要实施OKR?

很大程度来源于痛点与挑战,有的企业是为了提高员工的自驱力,有的是为了做跨部门的协同,有的是为了追求研发人员的绩效提升,有的企业是为了识别业务瓶颈,有的是为了实现企业的上下同欲。

实施OKR的意义在于以下几点:

第一,帮助组织澄清目标,促使组织内部目标的整体一致;

第二,识别关键瓶颈,激发员工自驱力和挑战心,同时通过行动和成果,从而评估和促进员工;

第三,识别管理者的短板,倒逼管理者“转身”和成长。

③ OKR适用性评定的四因素

OKR的流程其实和其他目标管理工具相似,这里介绍下四因素评定法,主要有战略方向、员工素质、创新文化和激励机制四个因素。

第一,战略方向。公司的外部环境变化快,目前只能看清楚大的方向,没有办法把3~5年的目标值、行动计划都理得很清楚。

第二,员工素质。团队主体都是知识型员工,或者员工学历层次比较高,同时期望员工能够独立思考、独立承担、有创新能力,而且员工自身在工作上也有想法和追求。

第三,创新文化。公司的发展依赖于技术或者员工的创造力,公司内部也有或者正在打造“开放、平等、创新”的文化氛围。

第四,激励机制。员工基本薪酬很高,没有太多的绩效或提成奖金;对员工进行工作价值评估而不是目标完成度评估,与长期激励(比如股权、晋升)等结合起来。

④ OKR的发展土壤

第一,企业拥有宏大的理想和倍速增长的目标。

第二,拥有开放、包容、鼓励创新的企业文化。

首先,在企业经营上有哪些原则和措施是真正鼓励了创新;其次,有没有具体的方法和工具进行支撑,否则,创新只是一个名词。

第三,只聘用追求卓越的员工(正直、智慧、活力)。

第四,人力资源对业务的支撑能力强。

其中,只聘用追求卓越的员工的挑战和悖论都比较大。追求卓越的员工本身就比较少,在创业初期,企业实力不太大的情况下,如何吸引卓越人才?如果没有卓越人才,那如何进行招聘和发展呢?

初创企业不能像成熟企业一样用钱去挖人,可以学习卓越企业的一些策略:通过少量高成本的明白人(大将型人才),带动起一大批低成本的聪明人(高潜人才)。

这些高潜人才如果有真正的大将和明白人来带领他,他们成长得很快,同时,由于是在企业中成长起来的,对企业的认同感、归属感都非常好。

即使企业现在给不了最好的待遇,但也要这些人才找到共同创业的感觉。这就要求不能把他仅仅当作一个执行者,还要想办法让他深层次的参与到一些事业去,体现他的重要性。

同时,要尽最大善意和能力去改善员工的条件和待遇,而不是反复开出空头支票。

人才的招聘不是一蹴而就的,即使是同一学校或者同一团队的,能力也会有所差异,什么是高潜人才呢?

网飞公司的文化手册写出了通用的9条价值观,可以看下面2条的具体内容。

判断能力:

第一,对人、对技术、对业务和创新能够做出明智的判断,而不能模棱两可;

第二,能够明辨事物根本和缘由,不为表象所惑;

第三,能进行战略性思考,对自己的所为与不为有清晰的认识;

第四,很清楚哪些事情现在必须完成,哪些事情可以稍后跟进。

沟通能力:

第一,善于聆听,而不是急于反驳;

第二,发言与写作要简洁清晰;

第三,尊重他人,无论对方是何种身份或者是否持有异议;

第四,面对压力能保持镇定。

企业要早点制定出高潜员工的模型,并且得到大家的共识。确定了高潜人才的标准,又面临过去的团队不是高潜人员的问题,这时也要有包容的态度,可以进行调岗或者辅导,要把人当一个活生生的、完整的人。

2.OKR整体流程

拉里·佩奇有一句话:“如果你设定了一个疯狂、有野心的目标,即使最后没有完成,你也至少可以实现一些了不起的成就。”

OKR必须要在一定的文化、环境、组织中,才能较好的匹配和生存下来。使命、愿景、战略比较清晰的企业,OKR发挥的效率就会非常好。

使命是存在的意义和价值,这个时限是30年或者更长时间;愿景勾勒5到10年的蓝图;战略是1到3年(中长期)的重点和优先处理的事项或目标。

有了这些以后,才能有OKR。比如,某一个战略主题是清晰的,才在这个战略主题上面产生更多好的想法,更多实际的行动计划。

举个例子:

华为的OKR更多用在研究院、研发部门。首先,华为的使命、价值观、愿景都非常清楚,同时,华为研究院也有PBC(年度目标与行动计划)。在华为的OKR制定后,每周有跟踪,月度有刷新,季度有评价迭代,遵循PDCA的循环。

3.战略地图与OKR

若想让OKR真正发挥高效的作用,就要有战略地图的应用。战略地图来源于平衡积分卡,它把企业的关键要素分为四大类:财务、客户、内部流程、学习和成长。

第一层面,财务。

要实现财务的增长,要么不断扩大客户群体,或者扩大单客户的价值,要么压缩成本。但另外一些企业并不特别追求收入,更看重发展前景,也可以通过不断融资来实现财务目标,比如亚马逊。

第二层面,客户的价值主张。

在客户价值主张中,要选一个与别人不一样的战略方向,是低成本领先战略,还是专注做好技术和产品,或者是打造品牌。只有选择清楚了,才会有不一样的价值主张和定位。

第三层面,内部流程。包括客户管理的流程、开发客户管理的流程、创新流程等核心的业务流程。流程往往体现了专业性和能力水准。

第四层面,学习和成长。包括人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。这些是组织的基石要素,影响的是组织长远发展的动力和能力。

战略地图是把企业的关键要素都提炼出来,形成一个个战略主题,这些战略主题也构成一个逐级支撑的关系。战略主题确定完以后,再转化成具体的OKR图表。

例如,收入增长的战略主题,可以引申出两个核心目标,后面就会有相应的“KR”来支撑这个核心目标,再后面就有相应的年度分解,再到季度进行检查。

此后,还有相应的行动计划,行动计划再后面就是举牌的人(对指标成败的负责人)。最后,公司只要一张表,就可以把OKR体系看得相对清晰。这就是我们说的一张图。

4.好想法的钻石模型

好想法+卓越执行=创造奇迹。

OKR的体系,可做大,也可做小。往小做,先抓住它的精髓,当你企业发展壮大后,在OKR框架下,可以用更多的方法和工具。

钻石模型就是获得“好想法“的一个非常好的工具:

第一,发散期。

想要获得一个好想法,先要抛出一个战略主题。

战略地图中会有很多重要的战略主题,选择其中一个主题聚焦进行头脑风暴,这个阶段,得到想法的数量比质量要重要。

同时,在这个阶段,群体学习比个人摸索要快得多,这也能解决很多创业者自己一个人长期琢磨不明白的事情,就是“三个臭皮匠,顶个诸葛亮”。

第二,动荡期。

这个阶段最重要的一个原则,就是“只带脑子不带情绪”,要对别人的观点多进行探询,了解其背后假设,而不是反对或者质疑。很多人发表观点以为自己坦诚直率,其实是对探询不得要领。

同时,每个人也不能过分地坚持自己的观点,要看别人的观点和背后假设的可取之处,学会吸收接纳。

为了避免陷入低层次的对抗,可以通过主持人来追问。这个阶段最好的状态是“创意涌现”,高质量的主意会层出不穷,某些观点会正好契合自己想到的点上,或者和自己观点形成有益的补充。

第三,收敛期。

在有了众多好想法的基础上,总结出几个相对包容的,能够集采众家之长的方案,可供后续管理者研讨和决策。

第四,决策。

到了决策阶段,不能由少数服从多数来决策,因为决策者是要最后承担责任的。有一些企业共创非常好,但是决策效率就很差,必须是由谁来承担最终的责任和结果,谁就来决策。

决策之后,就要开始行动。这个时候,完成比完美更重要。

我的分享就到这里,谢谢大家。

自媒体
备案信息
工业和信息化部域名信息备案
全国公安机关互联网站安全备案
电话
400-007-9000
010-82659965
010-82873036
地址
地址:北京市海淀区海淀大街8号中钢国际广场A座6层
邮编:100081
E-mail: service@chnstone.com.cn
Copyright @chnstone.com.cn All Right Reserved.