作者 | 陈春花 朱丽等

来源 | 华夏基石管理评论guanlizhisheng2015

我们梳理了很多优秀企业的内部管理，发现它们有一些共同特点。

一是具有强执行力的目标管理体系，即战略子系统与运营子系统的协同。管理层制定清晰、可考核的目标以分层落实战略，同时也能为实现该目标提供足够的资源。

二是内部信息与资源高效共享，具体呈现在运营子系统、技术子系统、文化子系统间的资源与信息协同。这些优秀企业大都建立了信息、资源和能力共享的平台，数字技术在此发挥了重大作用。无论是谷歌、苹果、Facebook，还是腾讯、阿里巴巴、华为等，都是如此。

三是以协同价值取向为基础。它们将“诚、利、信、不争”的价值取向注入企业文化。“诚”是价值预期的核心，具有“诚”的价值取向时，双方才能真正组建在一起。“利”是价值创造的关键，有“利”才能集合智慧，但要强调的是“利而不害”。“信”是价值评估的内核，对价值创造的结果的评判要“言而有信”，要结合长短期利益进行协同行为评价。“不争”是价值分配的灵魂，绝不能让“雷锋”吃亏，但也要倡导“为而不争”。在企业进行价值分配时，要与组织成员的价值创造相匹配，要让组织以“不争”的“柔”和“利”的“刚”完成组织价值评价与分配。

优秀企业非常关注人才能力、组织学习和创新，即运营子系统、结构子系统、技术子系统及文化子系统的协同。这些企业非常清晰地认识到，员工的能力和创造力是应对环境不确定性的关键。所以，一些企业构建了去中心化结构的敏捷型组织，努力让组织结构进化更好地匹配战略与业务发展，发挥其联结人和事的功能；引入领先的技术平台，让信息、流程高效共享；加大在人才招聘、员工能力发展和组织学习氛围建设方面的投入。下面我们分别以华为、奈飞（Netflix）的实践为例来说明。

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华为、奈飞怎么做好内部管理？

华为在协同价值取向方面的管理经验值得各个企业参考。在干部管理标准中，华为将品德、核心价值观和绩效一同视为最核心的要求。它充分尊重每一个员工的价值创造，拥有丰富的“各尽所能，按劳取酬”的价值创造、价值评估及价值分配实践经验。华为深刻地认识到，只有让每一个员工发挥最大的价值创造作用，并让那些对企业做出真正贡献的人得到合理的回报，企业才有长久生命力。对于文化中的“不争”，任正非说过，“作为一个办事处主任，不应担心吃亏，只有吃点小亏，才能成大气候。希望每个办事处主任都能够做好一个主任，做一个完全的人，做一个长远、永久的人”，任正非自己也一直保持着不争荣誉、不争利的心态。

奈飞公司是另一个典型的例子，这家公司依赖于人才创新脱颖而出，所以让组织始终充满活力是其管理特征。它从全球招聘顶级人才，发挥顶级人才的价值创造力，尽可能废除那些影响人才表现的规章制度。值得注意的是，奈飞并不太重视员工培养、职业生涯规划等传统管理方法，它秉持“员工的成长只能由自己负责”这一理念，内部有“永远在招聘”这一说法，为的是找到顶级人才以激发更大的组织活力。奈飞的管理方式，在很多企业看来是很难理解的，或者很难借鉴，但奈飞最强的恰恰是这一套管理方式，它能招聘到与其文化相契合的高绩效人才，也能让这些人才获得与自己的价值创造力相匹配甚至更高的薪酬激励。

在华为，人力资源管理的重要价值贡献，在于构建持续的开放学习能力。因此，华为不断传递持续创新、学习的理念，致力于个体与集体的学习成长。当华为认识到，干部层的学习氛围不够，还存在管理者战略洞察力与业务发展不匹配的问题时，就持续构建学习型组织以提升创新力。华为还不遗余力地培养干部的领导力，让干部的领导力发展与组织发展真正协同起来。打造学习和创新氛围，提升领导力水平，是华为能化危机为机会的重要原因。

02

美的实现边界内组织成长的实践

我们再来看看美的是如何探索的。美的的边界内组织成长采取的是“端到端”的管理重构。美的的数字化2.0在2016年开启，该阶段美的将重心转向数据驱动的消费者C2M客户定制。在互联网下半场，美的牢牢把握“以客户为中心”的理念，希望获得“对接消费互联网驱动制造业发展”带来的巨大机遇（见表4-2）。

美的认为，在数字化转型的过程中，会面临四个方面的问题与挑战：

第一，在转型战略方面，企业转型大都畏首畏尾，无明确的转型战略和路径，导致数字化都是补丁式进行的，这导致数字化转型根本无从谈起。

第二，在数字化价值方面，企业管理层没有把数字化转型作为企业转型的重要支持和赋能，这样的价值认知是有偏差的，因为会导致IT投入不足，无法对企业转型进行有效支撑。

第三，在数字化战略方面，如果企业实施的系统、优先级、关系、路径等不够清晰，业务的痛点就会挖掘得不够充分，IT可能带来的价值空间就不能有效体现，大数据、移动化等新应用价值就不能充分发挥。

第四，在IT转型方面，IT的转型观念与意识不足导致IT引领能力不够，IT交付模式、新能力未做转型，所以借助云技术为企业提供的价值也会明显不足。

针对以上问题，美的在以下五个方面实施了数字化转型举措。

第一，在智能制造方面，美的建设了透明化工厂，实现了供应商、工厂、客户全面的互联与信息拉通；在建设生产线、机台、物流的自动优化与联机能力中，以工业数据信息为驱动，提升制造的效率和能力。

第二，在大数据方面，To C的数据有明确的标准及运营方式，To B也开始不断数据化，建立了产品、订单两条价值链拉通的端到端分析，用数据进行业务驱动。通过To C和To B端的数据整合，美的就可以进行集成实时分析。

第三，在移动化方面，To C端“以用户为中心”，让用户通过移动端就可以方便地了解产品、购买产品与服务，有利于用户运营。To B端代理商、供应商实现业务移动化、无纸化、可视化、条码化。

第四，在美的云方面，构建美的私有云，建设智慧云、物流云、金融云等，将应用系统云化，构筑美的生态。

第五，在全球化方面，美的支持全球多品牌、多渠道，支持全球制造和供应链的整体规划、高效协同。

美的集团的13万员工在2012年创造了净利润80亿元，实施数字化转型后，到2019年，同样是13万员工，却创造了净利润242亿元。自2011年起，美的没有再扩张厂房、购买土地，反而向政府退还了5000多亩土地。美的洗衣机在业务巅峰时期的仓库面积约120万平方米，但是管理变革后只剩下10万平方米。与此同时，美的智能制造实现了全方位效率提升，具体表现为，人均生产效率提升了33%，生产损耗减少了68%，以市场维修为标志的产品品质改善了10%，原材料/在制品库存降低了90%，物料提前期缩短了61%，物流损失工时减少了58%。是什么导致美的在人员数量基本不变、占地面积缩减为原来近1/12的情况下，盈利能力反而实现数倍增长、智能制造效率大幅提升？这一切都得益于美的的“端到端”管理重构。

美的独特的全价值链“端到端”数字化转型，具体是要实现数字化基础上的消费端带动生产端，产品、订单两条价值链拉通的“端到端”管理重构，改变整体的成本，提升效率水平。正如美的董事长方洪波所言，“在全新的移动互联网时代，中国家电产业的消费需求模式、商业流通模式、产品开发模式等都处于变化之中，传统的经验、方式和方法都已经失效”。传统的国内白电产业，普遍实施的是以大规模制造、大规模压货、大规模分销为特点的产销模式，很难适应市场存量竞争，更难应对线上平台高速发展对线下体系产生的巨大冲击。过去家电行业“生产什么用户买什么，产销周期长且低效”的运营模式，再也不能有效地满足终端需求，整个行业亟须进行管理变革。

在数字化转型中，美的确立了“双智”战略转型，明确定位“美的不是互联网企业”，但是要实现“互联网化、移动化、智能化”，通过“双智”战略建立数字化美的。“双智”具体是指智能产品和智能制造。美的智能产品定位为创造智慧和有温度的产品，美的智能制造定位为全价值链数字化经营，通过践行“双智”战略，实施自动化、信息化、智能化管理。其中，作为制造业关键支撑的智能制造，通过对硬件设备、生产物流及数据的自动或智能管理，来整体聚焦交付精准、效率提升、品质改善和数字化透明，将制造端价值链整体拉通。在此过程中，美的可以实现订单跟踪的全流程透明，To B到To C实现选配、定制。

在经营转型上，美的从发展模式和经营思路上彻底转变。在发展模式上，“减量提质”：专注核心业务，改善产品结构，提升资产效率。在经营思路上，“先做减法、再做加法”。减法是指减少规模小或经营欠佳的品类，关停并转，退还土地厂房；加法是指加大科技、人才投入，加大自动化和信息化投资。在发展战略上，“退一步、进两步”。“退一步”是指减量和做减法，提升生产效率和盈利能力，推动深化转型；“进两步”是实现现有业务的全球化，以及拓展新产业，进入工业自动化和机器人产业。通过以上内容以及整个集团的转型升级，推动“供给侧结构性改革”。

此外，在分权及信息报送体系中，美的遵循“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则，通过信息化手段对整个价值链进行全流程管控，确保数据清晰透明。美的还提出“一个美的，一个标准”，即集团制定重大经营决策的标准和准则，事业部具有完全的经营决策权，采取“小集团、大事业部”的管理方式。

最终，美的从用户下单到需求被满足分为四个周期。第一个周期，收集客户的订单，然后统一交付工厂；第二个周期，工厂收集原始资料；第三个周期是产品的生产周期；第四个周期是发货满足客户需求的周期。第一个周期是收集用户的需求，涉及需求端；最后一个周期是需求端被满足，涉及供给端。产品生产从客户下订单、提出消费需求开始，而不是从工厂进行生产开启，实现了以“需求”拉动“生产”的巨大转变。

从美的明确数字化转型的困境、明确五个数字化转型举措、进行“双智”战略引领、产销模式变革、分权及信息报送体系调整、发展模式和经营思路转变以来，整个集团对于用户的响应速度大幅提升，响应周期大幅缩短，真正实现了美的大数据驱动的业务价值链闭环管理。

美的的边界内的组织成长，还体现在全价值链“端到端”的协同释放价值。2019年，加特纳公司（Gartner）对美的的数字化水平的评估结果是，在整个制造行业中，美的属于标杆，处于行业领先地位。美的首席信息官张小懿指出，“美的的数字化转型脉络非常清晰—以数字化连接研发、计划、制造、采购、品质、物流、客服等全价值链各个环节，打通制造与生活的接合点，实现全价值链端到端的全面协同，将制造与生活推往新的高度”。

2020年，美的在集团核心战略上确定了企业“全面数字化、全面智能化”的目标地位。全面数字化、全面智能化的目标是要建立一个以数据驱动的平台，该平台的最终目的是实现全价值链的卓越运营（见图4-5）。通过企业全价值链流程的全部数字化，美的成为让数据产生价值的工业互联网公司。美的将企业内部的业务环节和管理环节连接起来，而连接的关键是数据。通过打通人、机器、数据系统的整体连接，用数据挖掘、分析、整理的方式，实现对各环节运营的指导和预测。美的致力于运用数字技术为企业经营的每个环节和过程创造价值、提高效率，最终带动全价值链的效率提升。

实现全价值链“端到端”的协同，对美的的数字化建设能力和产品创新能力提出了更高的要求。为此，美的设立了“中央研究院”，获取研发协同效应。

在从“中国制造”向“中国智造”转变的过程中，美的的研发体系所承担的作用日益凸显。2014年4月，美的设立中央研究院，在此之前美的研发体系并未呈现整体上的协同效应，这制约了美的“产品领先、效率驱动、全球经营”的三大战略主轴的落实。当美的建立四级研发体系之后，与变革前对产品更为关注相比，现有的四级研发体系对基础性及前沿与颠覆性研究给予了更多关注，可以从整个集团层面匹配共性和个性关键技术的研发，从而便于为美的短、中、长期技术储备进行系统管理和筹备。美的的中央研究院之所以致力于那些基础性、颠覆性与共性技术研究，是因为其定位于公司的中长期发展。

在共性技术层面的创新会由中央研究院推荐，因为全产品类的创新，需要整合的技术宽度会更宽，涉及的事业部比较多，是一种跨类别的产品综合性创新，任何独立的部门都无法推进。而对于一些更加基础的研究，中央研究院在承担一部分的同时，会与外部院校或是研发机构协同创新，此外也有将用户融入进来的创新项目。创立中央研究院以来，集团每年都会承担十多个突破性的产品创新项目，由于多团队的协同和技术驱动，创新的效率非常高。同时，它还负责核心技术与新产品的发展，帮助事业部攻克核心技术，协调事业部间的技术转移，实现研发体系的服务、支持与共享工作。

美的创新体系变革—设立中央研究院符合协同逻辑，中央研究院的设立，破除了原有的研发各自为政的藩篱，实现各事业部之间的协同，通过研发的协同效应，美的的创新能力实现了大幅提升。美的“人机协同”的创新，给协同共生架构展示了全新的空间，在两个组合维度上，通过人工智能技术，使得效率与价值进化的成效更加明显。

注：本文摘编自《协同共生论》，已获出版社授权。如有其它疑问，请后台联系。