作者 | 施炜，华夏基石管理咨询集团领衔专家、中国人民大学中国资本市场研究院首席研究员；苗兆光，北京华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO，训战结合咨询专家

来源 | 华夏基石管理评论综合编选

✎ 编者：

企业的成长九死一生，企业家的成长也是一场场涅槃重生、化茧成蝶的过程。从“会讲故事”、能求人、冲锋在前、搭团队，到带团队、培养人、建组织，“退居后方让年轻人上”……企业成功之时就是企业家的退幕之时。施炜、苗兆光两位老师在《企业成长导航》中，讲述了企业成长阶段的特征，从中我们看到，随着企业的成功成长，企业家的身影从舞台中央逐渐转到舞台后面，我们不禁感叹，真正的企业家，干出一番事业的企业家，都不是仅仅为了一己私利，主观为自己，客观为社会。

说明：标题为编者所加。

01

创业阶段：

会讲故事、能求人、使劲造梦

创业期企业的创始人遇到的最大挑战是，在业务方向处于探索之中、业务模式没有走通时，如何让员工和相关利益者相信企业有未来。如果没有“相信”这一基础，企业的目标机制、激励机制等就很难建立。

1.  创业成功的优秀企业家，大多具备愿景型领导力。

那些富有激情、精力充沛、善于描绘未来、与员工分享梦想的企业创始人，具有更高的成功概率。愿景型领导通过高远的目标、宏伟的抱负唤起创业团队对未来的信心、追求以及责任感、使命感，使员工向着超出想象的、似乎遥不可及的目标和理想不断前进，使创业期企业形成强大的内在动力。

华为的创始人任正非、小米的创始人雷军都在这方面表现出超凡的能力。后来成为华为轮值CEO的郭平就曾回忆说，当初加盟华为完全是因为“和任老板聊了一晚上之后，相信以后的通信行业一定会有华为的一席之地”。而那时的华为，还仅仅是一个销售额在千万级的贸易商。

雷军创立小米时，同样面临“规模小，甚至连产品都没有，如何组建极强的团队，如何让员工和投资人相信小米能做大”的问题。雷军采用的是“笨办法”，一个一个谈，“花大量的时间”，“平均找一个员工要花费10个小时”，最终雷军建立起一个雄心勃勃、志向高远的创始团队。阿里巴巴的创始人马云在创业伊始就提出了若干个宏大目标：要建立一家生存百年的公司；要建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司；要建成世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十。

马云的过人之处，不仅在于表达和描绘梦想，而且在于将其移植、注入了创业团队的精神世界和心智空间之中，使他们同样为梦想而燃烧和奋斗。“梦想还是要有的，万一它实现了呢！”普普通通的一句话，会让多少人热血沸腾。

2.  愿景型领导欲使创业团队“相信”梦想

主要取决于以下两点：第一，梦想不是天马行空的臆想，而是有客观依据和逻辑结构的。只不过“客观依据”是在更长远、更宏阔的时空背景下发现和洞察的；“逻辑结构”是更贴合未来趋势、更具解释力、更有穿透力的认知范式。这并不意味着企业创始人都需要是理论家，他们的创业蓝图往往来自于直觉和智慧。

任正非的梦想依据和逻辑是“全球通信领域技术创新，网络更替和需求爆发”；马云是“海量厂商、海量用户基于平台和网络的连接”；雷军则是“新生代消费者的价值追求”。对企业创始人来说，梦想要有想象力，但梦想还需真实——一种本质的（底部性的）真实和预见性的真实。

第二，大的梦想由小的梦想组成；企业创始人通过实际行动和一步一步的成功，使创业团队确信梦想可以变为现实。“跟着X总打胜仗”是创业团队信心之源。企业创始人当初说过的“大话”，一个个都实现了；创业团队中的“老人”信念无疑会愈发坚定。一批批有理想的新人在这一过程不断加入，不仅丰富了共同愿景的内涵，而且将企业不断推上新的高度。“梦想——实现——新梦想——再实现……”是企业从小到大、从弱到强、从庸常到卓越的内驱成长之路。

02

机会成长阶段：

主心骨、“英雄”、人格魅力驱动激情团队

1.企业主要创始人（领导人）是企业成长的决定性因素。

从创业阶段进入机会成长阶段，在产权关系上无论一股独大还是相对均衡，企业主要创始人（领导人）是企业成长的决定性因素。创业阶段，大部分民营企业的创业团队，素质参差不齐，是“一只狮子率领一群小狗”（小米群体创业的情形比较少见；即使群体创业，雷军也是主心骨）。企业领导人的视野、魄力、决断力远远超越其他人员，他们带领企业冲出蒺藜、突破瓶颈。当外部机遇出现时，通常也是企业领导人率先洞察，没有条件创造条件，通过商业模式创新及营销创新，奋力强拉、强推，使企业登上了新的台阶。这两个阶段（我们称之为企业成长的前期），都是英雄创造历史。

2.领导人驱动的激情组织，“冲上山头分成果”。

此时，企业组织尚未进化成为正规部队，但已经有了组织的基本结构和运行机制。从运行特征看，机会成长阶段的组织，属于激情型组织：

第一，强势领导人高度集权。事无巨细，都是企业领导人说了算。价值链各个环节，创造价值的各个要素，经营管理的方方面面，都由企业领导人亲自掌握。

第二，流程化、规范化程度低，缺少管理体系，内部分工不十分明确，人治色彩浓厚。企业内部连接协同的基本方式是领导人的指令。

第三，机动灵活，注重机制。由于没有条条框框束缚，企业领导人决策多变，反应灵敏。在流程体系、管理制度不健全的情况下，为激发内部活力，面向一线营销等团队构建利益和自律机制（如承包制、利润分享制等），以机制替代管理。需要指出的是，前面所说的“高度集权”和“机动灵活，注重机制”并不矛盾。领导人驱动的团队，灵活机动是就领导人的行为而言的。也就是说，企业领导人既集权又多变。而利益、自律机制主要适用于一线营销团队和人员——它们是半市场化的，未被完全纳入企业内部。

第四，专业管理职能（如人力资源管理、信息系统管理、技术管理等）薄弱。表现为专业职能机构、专业管理人才欠缺。当企业内部决策支持体系（职能体系）缺失时，企业领导人的集权、多变就难以避免。而长期以来形成的集权和多变惯性，又会妨碍决策支持体系的生成、发育。

第五，团队文化具有营销文化的鲜明特色。受外部市场竞争环境以及与环境互动方式（营销拉动、以奇胜等）影响，加之这一阶段企业领导团队的主要成员来自于营销及销售领域，团队文化张扬激情，崇尚“狼性”（这是典型的营销文化）和“亮剑”精神，强调速度变化，弘扬英雄主义，注重执行，偏好军队的有关仪式……这种营销文化有一定的军队文化色彩，但缺少军队文化的专业、理性特质，总的来说比较感性。

第六，组织规则隐含着情法理秩序。人与人之间的心理契约比法定契约成分更大。情感乃至义气是粘合团队的主要因素。与这种组织规则相关联，企业内部沟通很大程度上依赖于非正式沟通（私下谈话、聚会等）。

第七，以短期绩效为导向，采取霸道管理模式。高目标、高压力、高激励；不允许员工和企业讨价还价，不允许找完不成任务的借口；只问结果，不问或少问过程；重视效率；有时看上去混乱，但能收到“乱拳打死老师傅”的奇效。

有的读者或许会问：机会成长型企业中有没有不采用霸道管理而采用王道管理的？王道管理一般是指儒家式管理：尊重、关爱员工，以德治企，中庸平衡；企业文化的基本类型是家文化。从概率上说，肯定能找到机会型企业采用王道管理的例证，但似乎不是主流。其实，霸道并不意味着不尊重员工权益；现实情况往往是：报酬很诱人，管理很霸道。

03

系统成长阶段：

分权让利、建制度、建组织，退居舞台中央

系统成长阶段的高速增长，为企业未来发展壮大提供了物质和人才储备；主营业务的突飞猛进，通常会激发进取型企业家多元发展的雄心壮志。在此背景下，显然需从软性因素角度打破组织束缚、激发组织活力、释放组织能量。就像一个年轻人，身体长得很快，眼看就是大块头了，需换上宽松的衣服。

第二次管理整合的任务是为企业多元化、集团化发展奠定基础、做好准备。这是一次整体性、结构性变革，其主要内容是组织内部责任、权力、利益关系的调整、变化；外部表现则是组织形态和组织架构的替换。

体制变革的主题词是“分”：一是分权，二是分利。这两个“分”常常是有关联的，下面我们将它们整合在一起，说明体制变革的主要方向和举措：

第一，逐步释放股权，吸纳外部战略投资人和内部员工成为股东，从财产权利角度提高企业的社会化程度和公共属性。这是企业成为大规模共同体的前提，也是企业优化治理结构的基础。

第二， 与上条相关联，在治理结构的顶层设计上，明确股东会、董事会、经营层的决策权限划分。尤为重要的是发挥董事会的决策作用，优化董事会人员构成（各类股东选派真正具有决策能力的代表进入董事会），适当提高外部董事的比例；确定并追究董事会成员的决策责任，对董事会成员的决策行为进行客观评价，使评估结果与董事报酬关联；完善董事会决策程序。借助本次管理整合基本建立符合企业未来发展要求的治理结构，解决企业长治久安的根本性、基础性问题。

第三， 提高决策民主化程度。一些民营企业需改变长期存在的老板一言堂决策现象。通过委员会制、“红军”“蓝军”辩驳机制、合理化建议制等组织机制，集思广益，扩大参与范围，开放权力结构，提高战略性决策的理性、准确、贴合实际的程度，避免出现颠覆性风险。

第四，根据未来战略性业务布局和结构，调整组织形态和架构，采用包容性和弹性更大、活力和自主性更强的事业部制或矩阵制。无论哪种组织形态，均需同时强化组织中的“业务线”（战略经营单位SBU，以及战略经营单位的集合BG）和“资源线”（亦称“平台线”，即整合资源、提供共享资源服务的职能平台）。一方面为新业务发育、发展打开组织空间、配置组织资源，另一方面打造服务型总部。

第五， 采用新的组织架构的同时，调整内部责任权力结构，形成总部和事业部双层经营体制。按照责权对等的原则分权授责，依据战略管控或运营管控的要求，明确事业部责任和权力边界。如果是战略管控，总部不介入事业部的经营活动，主要通过事业部战略、经营计划与预算、事业部主要负责人任免以及事业部投资权限设定等手段管控事业部；如果是运营管控，除以上管控方式外，总部会介入事业部的经营活动（至少介入研、产、销一个环节，如统一采购原材料、统一销售……）。无论何种管控方式，总部通过目标绩效责任书（承诺书）和分权手册规范与事业部的责权关系。此外可划小事业部等机构内部的预算和核算单位，让更多的组织单元感受市场压力，承担业绩责任，同时拥有一定范围内独立经营、配置资源的自主决策权力。同时，借鉴阿米巴模式，落实数字化管理，构建每个员工的投入产出责任机制。随着责任、权力的下移和分散，企业内部将会产生更多能独当一面的企业家，为未来的分蘖式成长创造条件。

第六，与前面两点相关联，重新设计组织的利益机制，给组织注入新的动力。在事业部制或矩阵制的前提下，基于责权利对称原则，可采取适用范围较为广泛、多层次、多种形式的分享制，使组织真正成为利益共同体、事业共同体和命运共同体；使员工从雇员变成事业合伙人，做到像华为所主张的“利出一孔”——个人利益和企业利益最大限度地叠合在一起。

第七，按照客户导向原则进行流程再造。按照“从需求中来，到需求中去”的端对端原则，优化价值创造活动流程，完善流程体系。将流程再造理解为建设通往目的地的高速轨道，而不能理解为处处设限、多立红灯；将许多工作以模块化方式封闭起来（和弹性组织形态，如项目制、小组制相结合），减少工作接口和流程复杂程度，促进组织高效运行。增加流程协同机制，使有关价值创造活动按照事先设定的流程以及数字标准自发、自动进行，构建流程型组织（图3-2）：

第八，大力培养二级企业家，为事业部制提供经营领军人才保证。所谓二级企业家，是指集团领导人（一级企业家）之下的、负责某个业务线（事业部）或经营项目的领导者。他们承担经营责任（销售和利润业绩），能独当一面，能带团队，既懂经营又懂管理。在企业中，这类人才是最为稀缺的。企业一方面需建立行业及相关行业企业家人才数据库，为企业家人才的精准引进做准备；在深入、细致、真实的背景调查的前提下，主要依托分享机制从外部引进企业家人才。另一方面需从内部学生兵中发现好苗子，安排他们成为经营领军人才的职业发展路线，为他们提供实践锻炼的机会，使其在“战火中成长”；用较短的时间将他们推上经营一线的领导岗位。

第九，在“分权”、“分利”、调整组织架构和形态的同时，完善集团管控体系，形成立体管控机制。主要管控手段包括流程管控、绩效管控（即目标和计划管控）、信息管控（信息透明、建立数字标准）、财务管控、人事管控、对标管控（对照标杆，不断改进）、平台管控（总部专业职能服务平台将管控寓于服务之中）、制衡管控（将某些风险活动的相关职能分置，相关权力分立，相互制约和监督）、自律管控（在清晰的责权利边界内，受控主体自我管理、自我制约），以及文化管控（价值观内化）。管控机制的建立，意味着企业从增长优先（只踩油门）转向增长风控相互平衡（既踩油门也踩刹车）。这是中小企业成为大型企业、简单结构（直线职能制）企业成为复杂结构企业（事业部制或矩阵制）的标志，也是企业组织演进的内在要求。

第二次管理整合，涉及企业内部重大的权力、利益调整，是一场“革命”，企业创始人（领导人）要真心让利，兑现承诺；同时，切实放权（在某种程度上放权比让利更难，更不容易做到），适应放权之后的新的组织规则，采用新的非直接控制的领导方式。不能在分权问题上叶公好龙（原则上支持放权，但在具体事务上又不肯撒手）；也不能高估自己的能力（这通常是高高在上掌权者的幻觉），更不能沉湎于以往的管理习惯之中。这对每个企业创始人（领导人）的胸怀、境界、领导力、自信程度等都是巨大的考验。