作者 | 杨四伟，华夏基石企业文化与组织变革资深顾问

来源 | 华夏基石管理评论综合编辑  

美国著名专家特雷斯·E.迪尔和阿伦·A.肯尼迪在他们合著的《企业文化：现代企业的精神支柱》一书的开篇讲了一个故事：NCR公司（全美收银机公司）在二战期间被摧毁了，工厂成了一片瓦砾，正当老板一筹莫展的时候，工人们已经行动起来了，他们主动来清理现场，为恢复生产做准备。工厂购置了新的设备，很快就恢复了生产，而且使企业得到了新的发展。对于员工来说，NCR公司不仅仅是一家工厂，而是一个富有生命力的组织，员工与企业之间不是简单的雇佣关系，他们已经建立了牢固的心理契约，因为这种契约他们已成为不可分割的整体，员工具备了源源不断的动力，他们会自发自觉地为企业做事，即使报酬很少甚至没有报酬也会如此。

在之前的一篇文章我们提出一个观点：企业长期发展乃至永续经营的关键是打造持续进步变革的长期动力，简单来说就是“保持活力”。那么，组织活力是什么？企业应该如何保持组织活力？今天让我们透过纷繁复杂的表象探究一下组织活力的底层逻辑，进而求解如何保持组织活力。

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动力的来源

组织活力本质上是组织行为学所讲的“动力”，只不过这种“动力”是群体性的，而非个体性的，是能动性的，而非僵化、固定的，是持续性的，而非一时的。所以，研究组织活力还要从人的动力说起。

动力是指事物运动和发展的推动力量，组织行为学所讲的动力主要指推动人的行为产生的力量，而要弄清楚动力的来源就需要了解几个基本概念。

1.需求

组织行为学认为，需求是人的行为动力的源泉，人没有需求，就没有动力。需求是指人对某种目标的渴求和欲望，是人的心理上的主观感受。

按照不同的标准需要可以作多种分类，例如，按需要的内容可以分为：

物质需要：对衣食住行等物质产品的需要。

精神需要：对知识、道德、荣誉、人际关系等精神的需要。

生理性需要：天然的、生物性的、原始性的需求，包括维持、发展和延续生命的需要。

社会性需要：主要来自后天的习得，如友谊、成长、成就等需要。

按需要满足的来源可以分为：

外在性需要：需求的目标由外部环境所支配，包括物质，例如工资、福利、住房等，社会感情，例如信任、支持、表扬、尊重等。

内在性需要：满足的源泉不是来自外部，而是人们自身的爱好、体验以及对事物的判断，包括事物本身的激励性，例如工作的有趣性，事物完成的激励性，例如工作完成后的自豪感、成就感。

2.动机

心理学对动机的解释为：引起个体活动，维持并促使活动朝向某一目标进行的内部动力。也就是说，动机是行为的动力，研究行为就必须研究动机。

动机来源于需要，但需要并不直接产生动机，它需要一定的刺激或诱因，按照刺激的来源，动机可以分为两类：生理性动机，起源于身体内部心理平衡状态的变化，是生物的共同需求，如饥、渴、睡、性、冷、热等；衍生性动机，起源于心理和社会因素，是经过学习而产生，因人而异，是非机体性需求而产生的，如爱情、亲情、成就、社会赞许等。

在人们的实际生活中，常常不只存在一个动机，而是同时存在着很多动机，但其中最优势的动机决定着一个人在当时的活动。如在爬山时口渴了，渴的动机驱使人到处去找水，弄得精疲力竭，这时需要休息的动机取代渴的动机成为优势动机，支配人的行为，迫使人坐下来休息。等疲劳消除到某种程度，渴再度成为优势动机时，才使人站起来继续找水。

3.个体动力

从上述分析我们可以发现，动机是行为的直接驱动力，而且动机主要受需求和诱因（环境）两个因素影响，但同时还有个细节不能忽略：除了需要和环境，动机的产生还需要个体的自我调节。

由于成长环境不同，个体在需求、智力、认知、感知、性格、价值观等诸多方面存在差异，当诱因出现时，个体会进行自我调节，使自身的内在需求与行为目标相协调，进而产生动机和行为。

受个体需求、外在环境和自我调节三方因素的影响，面对同样的环境，不同人的动力是不一样的，同一个人，面对不同的环境所产生的动力也不一样，也就是说，个体动力具有差异性。

现在，我们整体梳理下需求、动机、行为之间的逻辑关系：人本身是有需求的，包括外在性需求和内在性需求；但需求并不直接转化为动机，需要一定的诱因和自我调节，而诱因又分为生理性和衍生性两类；通过自我调节，个体会产生不同的动机，进而在动机的驱动下实施行为。

需要、动机、行为之间的逻辑关系

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激发动力的方式

通过梳理需要、动机和行为之间的逻辑关系，我们可以得出以下两点认知：

第一，动机或动力是员工行为的直接推动力，不同的动力会产生不同的行为表现；

第二，影响员工动力的因素主要有三个，即个体需要、外在环境和个体调节，其中个体需要和个体调节既受个体客观因素的影响，也受外在环境的影响。

基于上述认知，笔者认为，激发员工动力主要有两种思路：

第一，适当激励。既然需要是动力的源泉，我们就可以针对员工的需要设置适当的激励，员工为了获得激励就会产生相应的动力，例如，为了获得报酬以满足日常生活需求，员工就会认真工作，完成岗位任务；为了获得额外的奖励，员工会以奋斗者的角色投入工作，完成超额目标；而有些人为了实现自我价值，则会不计报酬地付出劳动，但同时要求企业要为这些人员提供相应的机会和荣誉上的激励。

第二，管理环境。环境可以影响一个人的感知与自我调节，进而影响动机。与企业发展阶段和业务、组织特点相适应的、积极正向（公平公正、向上向善）的环境有助于员工产生适应企业发展需求的正向动力；与企业实际错位、消极负向（本位、官僚、怠惰、腐败）的环境，则会打消员工的正向动力，甚至会产生破坏性动力。因此，企业营造一个什么样的大环境，将直接影响员工有多大的动力和动力的性质。

这里的环境一方面指外在的工作条件，但更重要的是企业内在的规则、氛围、领导风格、管理举措等。从一定意义上说，激励也属于环境的一部分，但因为激励在激发动力方面起到的作用比较突出，且与环境影响动力的逻辑不同，所以笔者认为应将二者并列阐述。

至此，我们可以得出一个结论：员工动机决定员工行为，适当的激励与环境可以有效激发员工的正向动力，进而影响员工行为和业绩表现，而这与组织行为学的研究成果高度一致，即“工作绩效和一定环境下的个人能力和积极性（动力/激励）成正比”，用公式表示为“P =f[(A·M)·E]” ，P：绩效，A：能力，M：激励，E：环境。

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如何保持组织活力

动力是员工行为的关键决定因素，拥有动力的个体才能创造出色的业绩，而企业要想创造理想的业绩并长期存续下去单靠一个或者几个人是不行的，必须靠整个组织，使组织中大多数甚至绝大多数人都充满动力，而且要使这种动力保持下去，支撑企业不断进行变革升级，持续解决问题、实现更高的目标，这就是我们所说的“保持组织活力”。

回归到激发动力的两种思路，笔者认为，要想保持组织活力，需做好以下两方面的工作：

（一）搭建科学全面的激励体系

激励的逻辑是基于人们的需求设置一定的目标和回报，牵引人们为了获得回报、满足需求而完成目标，其根基在于人的需求。

但人的需求是多元、多层、可变的，人们在不同时期、不同环境会有不同的需求，也可能同时有多个层次的需求。因此，要通过激励让人们保持长期动力就需要做到以下三点：

1.科学

所谓科学是指顺应人们需求和动力的相关规律实施激励，对此很多学者在马斯洛需求层次理论的基础上提出了具有指导意义的研究成果，比较有影响力有麦克利兰的成就需求理论、赫茨伯格的双因素理论、洛克的目标设置理论、斯金纳的强化理论以及亚当斯的公平理论。

在此，我们以“公平理论”为例来体会下什么是科学激励。亚当斯的公平理论认为：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。因此，他会进行种种比较来确定自己所获得的报酬是否合理，比较的结果将直接影响其今后工作的积极性。这就要求企业在实施激励时应力求公正，使比较在客观上相对平衡，尽管有主观判断的误差，也不至于造成明显的不公平感。

2.全面

不同员工具有不同的需求，企业的激励体系不能只考虑部分员工的部分需求，为了有效激励不同层次和背景的员工，企业应设计较为全面的激励体系，例如华为的激励体系就强调“全面回报”，基于员工的多层次需求设计了“薪酬、福利、发展、认可”四维激励矩阵，除了重视“薪酬、福利”方面的建设，还注重“发展、认可”等软性激励。

（二）营造正向、能动且强有力的环境

社会心理学的场域理论认为，人与环境是一个共同的动力整体，人的每一个行动均被行动所发生的场域所影响，而场域并非单指物理环境而言，也包括他人的行为以及与此相连的许多因素。生活空间是人的行为发生的心理场，生活空间由人和环境构成，而环境只有在同人的心理目标相结合时，才起环境作用，即生活空间才成立；生活空间具有一定的影响力，这种影响力驱使人们进行自我调节，形成动机，朝着心理目标前进，最后实现目标。

结合上述理论，笔者认为：人所在的环境就是一个大的场域，这个场域是有影响力的，它可以直接影响人的动机和行为，影响的途径主要是人们的认知与自我调节，因此，环境的内容、导向以及影响力的强度是影响人们行为的关键因素，要想使企业保持积极、长久和充足的动力，在环境管理方面应遵循以下三点：

1.积极正向

假设企业的环境是一个相对封闭的场域，在这个场域中会有两类元素和力量，一类是积极正向的，一类是消极负向的，积极正向对应人性中的善，例如勤奋、勇气、坚韧等，消极负向对应人性中的恶，例如贪婪、嫉妒、怠惰等，这些元素在环境中可能表现为一个行为或情绪，也可能表现为一种固化的规则、制度或建筑，但无论何种表现形式，其背后的元素都会影响着置身环境中的人的动机，当正向元素多时，组织成员的动机也会偏正向，当负向元素多时，组织成员的动机也更容易走向负向。毫无疑问，企业发展需要正向动力的支撑，因此，企业在营造环境时，一定要尽可能地创造和引入积极正向的元素，减少或消除消极负向元素的空间。

2.能动

动力本质上是一种力，然而力是有方向的，除了上述所说的“积极正向”，组织动力还必须指向一个方向，那就是“生存”，组织活力，从字面上看也蕴含着“谋求生存的力量”。

既然动力是有方向的，那就对影响动力的环境提出了要求，为了使组织产生强大的生存动力，企业所营造的环境应当符合三个特点：

第一，适合。企业所营造的环境应当与企业的业务特点、组织特点和发展阶段相适应，不能滞后，也不能太超前，也就是生产关系要适应生产力，而这里的“环境”指的主要是规则、制度等软环境。

第二，先进。企业要生存，就要紧跟时代的步伐，把行业领先的技术、管理界先进的理念、方法等引进来，当周围拥有先进元素时，人们才会设定先进的目标，产生实现目标的动力，进而推动组织持续进步。

第三，自我变革。由于组织中的人存在天然的怠惰和自私，组织在取得成绩和进步的同时也会积累各种问题，例如怠惰、山头、官僚、腐败等，因此，企业的发展不只是依靠连续性的进步，还要具有自我变革的元素，能够让组织中的人们意识到，为了长期生存下去，必须对组织中存在问题的人、甚至自己进行变革，使组织走向更高层级的发展。

3.强有力

环境发生作用主要是通过影响力，这种影响力的大小将直接影响着人们动机的形成，当环境的影响力较弱时，只能使组织中的少数人产生动力，而要让组织中的多数群体产生动力，就需要营造一个强有力的环境，其表现主要是导向和规则的明确性、坚定性，以及在这种明确、坚定的导向、规则下的行为、饰物、氛围等，而强有力的环境背后都有一个强有力的领导者。

（三）用企业文化构筑长期发展动力

科学、全面、可持续的激励，积极正向、适合、先进、强有力的环境，试问哪一种管理方式才能实现以上要求呢？笔者认为只有企业文化。

首先，企业文化是一门管理“理念”的学科。包含与企业经营规律、人际关系、资源分配规则等相关的理念，这些理念指引着企业的方向和组织成员的行为，他们可能是正确的，先进的，也可能是错误的，落后的，企业能否打造积极正向、适合、强有力的环境，第一步就看企业拥有什么样的理念了，而管理理念的核心路径就是企业文化管理。

其次，企业文化是一门管理“心智”的学科。企业宣导一套理念，并采取各种管理举措去实践这些理念，员工根据自己看到和体验到的实践形成一种认知，久而久之形成一种心理契约，这种效果无法通过单一的战略、组织、人力资源的管理去实现，只有通过企业文化的管理才能实现。

第三，企业文化是一门管理“环境”的综合型学科。企业文化涵盖了战略、组织、人才、营销、品牌等各管理学科的内容，企业中凡是与人和规则相关的管理基本都与企业文化有联系，企业文化追求的不是业务链某个环节的效率，而是建设一个综合的环境。正是因为综合，才能从企业的全局出发、统筹考虑各方面的因素，设计科学、全面的激励体系，正是因为有了综合的环境，才可以从多方面触发大多数员工的动力。

综上所述，企业文化是一门管理企业理念、员工心智和企业环境的综合型学科，众多管理学科中，只有企业文化可以让企业搭建科学、全面且可持续的激励体系，只有企业文化可以让企业形成正向、能动且强有力的环境，具备这两个条件，员工与企业之间就会形成一种良好的心理契约，企业清楚地了解员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足，而员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能满足员工的需求与愿望。

企业与员工之间一旦形成了良好的心理契约，员工就会产生长期、稳定的工作动力，组织就能保持活力，有了生生不息的活力，企业就会展现出强大的生命力和良好的经营业绩，并持续经营下去。

企业文化与基业长青的逻辑关系图