作者 | 何屹，华夏基石产业服务集团副总裁、联合创始人

来源 | 《长期价值主义：数智时代的赢家思维》，中国财富出版社

分享 | 华夏基石管理评论

干部管理是企业经营管理的一项核心基础工作。20%的核心人员管好了， 整个团队才能管好。干部管理一般从大的层面可以分为两层：一层是对干部个人的管理，另一层是对干部队伍的管理。对干部个人的管理，首先要解决他内生动力的问题，也就是我们通常说的自驱力。对干部队伍的管理，应该是一整套的管理体系，包括干部的选、用、育、留，包括一整套的机制、制度、流程、标准、规范等。

01

好干部的来源

我们想要的好干部从哪里来？不管是自己培养还是外部引进，首先，要明确的是好干部是打胜仗打出来的，因此我们要从能打胜仗的团队或骨干中选拔干部。其次，要特别强调的是对干部的选拔不要求全责备，不要希望这个干部各方面都擅长。

我们经常建议企业多去参照借鉴一些大企业的做法，比如，美的的干部是拆分出来的，海尔的干部是赛马赛出来的，而华为的干部是打出来的。为什么说美的的干部是拆分出来的呢？是因为美的的组织结构变化比较多，从原来的电风扇事业部拆出空调事业部，然后再拆出其他的小家电部，最近它又把组织从事业部制变成了平台化组织，组织在不断扩大也在不断拆分，它的干部就从拆分的过程中不断被推荐出来了。美的的干部包括很多高管都是自己培养的，很少从外部引入，事业部制的组织基础帮助美的批量造就了很多人才。海尔提出的是赛马不相马，要先造人才，再造名牌，搭建舞台去发挥每个人的潜能, 它的基本理念是谁跑出来谁是英雄。所以海尔是赛马的机制。华为讲得更多的是将军是打出来的，它需要干部通过艰苦的战争磨炼，然后产生将军。他们整个干部队伍也是用作战的方式去组建。

上述这三家大企业各有各的特点，从我个人的倾向来说，还是比较推荐华为的干部是打出来的理念，所以也跟大家分享一下华为是如何选用干部的。它有几个基本的原则：

第一，猛将必发于卒伍，宰相必取于州部。没在一线取得过胜利的人是不可能晋升成为干部的。

第二，优先从成功团队里选拔干部。

第三，优先从主攻战场，换句话说，主营业务，包括一线和艰苦的地区去选拔干部。

第四，优先从影响企业长远发展的关键事件，也可以理解为主营业务或主战场上去考察和选拔干部。

第五，也是我们后面强调的用人所长，不求全责备。就是千万不要要求一个人既能像张飞一样一吼吼断当阳桥，又能坐在帐子里去绣花，这样的干部不存在。彭剑锋教授经常会讲到大拇指理论，要用人所长，不要求全责备。

第六，干部选拔的关键行为标准，要看品格、作风、绩效和领导的素质。

第七，干部要具备干部作风的八项原则。

第八，干部不是终身制的，要能上能下。

华为对干部的选拔有清楚明确的导向：谁能在一线打胜仗，谁就可以成为公司的干部。所以所有想往上晋升的员工都会拼命到一线去打仗，获取业绩获取成功。华为同样强调用人不求全责备，不追求完美。任正非一直讲人是有缺点的，人无完人。没犯过错的人才，他反倒觉得不是好人才。因为没吃过亏，没跌过跤。所以华为内部叫烧不死的鸟才是凤凰。我党也经常提到，干部要千锤百炼。

说到这，经常有企业家会说我也想干部能上能下，但我这没有这样的机制跟机会，所以我要给大家一个建议：你其实可以有意识地创造一些机会，让这些年轻的干部上下“折腾"，一方面能锻炼他的承受能力与心智成熟的模式; 另一方面通过这样的上升下降，也能发现他的潜力，发现他的长板在哪里。因此，在用人方面，一是要选打胜仗的人；二是不要求全责备。

02

用“三高”机制打造干部铁军

要用高压力、高绩效、高回报的方式来打造干部铁军队伍。企业的经营跟学习一样，也是逆水行舟，不进则退。实际上需要企业的全体团队，包括干部在内，一定要持续奋斗，追求效益。不能一旦提升为干部就开始放松自己，这对企业的伤害是非常大的。因此华为一直强调要有高压力，让干部、让员工在工作中玩命，在市场上拼命，这就是我们经常说的以奋斗者为本。你要奋斗，有高绩效，才会有高回报的这样一个循环。高压力带来了一种内生的或外部的一种高动力，这种动力通过干部的努力工作带来了高的绩效。只有企业有了高的绩效才可能对干部对员工有高的回报。华为就是用这种高压力、高绩效、高回报来驱动所有干部和员工，让他们拼命干、持续干，从而推动了华为的业绩持续不断地增长。

实际上对干部队伍来说，华为有一个四能机制，叫作干部能上能下；工作能左能右；人员能进能出；待遇能升能降。也就是说并不是你当了干部以后就一劳永逸了，能上也能下，所有干部都要战战兢兢地为业绩、为饭碗来拼命工作。用这样的机制，推动干部的努力，自我推动也好，外部也好，始终给他足够的压力，让他努力奋斗。绩效层面，从华为的经验来看，从来都是蓝血的绩效文化。一切都是以绩效来说话，没有业绩，没有发言权，也就没有机会，没有资源，换句话说也没有回报。所有的回报都由绩效带来，这是它的机制设计。一定是通过高绩效获得高回报。大家都知道华为的高工资、高分红、高奖金，也包括它的股权激励方案，应该来说能够让大家体会到奋斗以后的这种回报。华为就是通过这种循环，通过高压力、高绩效、高回报的方式，让它的干部队伍持续地奋斗。

就干部队伍的“三高”机制部分，华夏基石这几年一直在推事业合伙人机制和理念，实际上就是对干部的这种高压力、高绩效、高回报的一个实际的体现。因为在我们的事业合伙人方案里，对合伙人团队提出了高绩效的要求和给出了高回报的核算方案。

03

区分历史贡献与未来贡献

有历史贡献的老干部和对未来有贡献的这些干部应该区别对待。那怎么去平衡他们的奉献和回报呢？我们用了一个老词儿叫作“功以爵赏，职以能任”。 对历史有贡献的要多给荣誉，但该有的待遇一定不能少。对所有干部和员工来说，企业的机制制度上承认历史，才能够让大家相信未来。因为承诺的所有给员工的未来回报，在未来的时点看现在，实际上就已经成为历史的贡献。所以任何时候企业都应该承认历史的贡献，但不要让历史的贡献掩盖未来或者影响未来的贡献，这就是我们所说的增量的创造。

大家都知道，这种有历史贡献的老干部，比较容易惰怠，加上他对企业业务很了解，容易去找捷径，破坏企业的业务和管理流程，也容易发牢骚、说怪话，在回报上也会有搭便车的现象。这里面最重要的就是要分清楚，对有历史贡献的人员怎样去评估他们的价值贡献，然后给予他们相应的待遇或利益回报，同时对未来一定要留出分配空间。我们原来受理咨询的一个案子中，客户是一个地方的农商行，就是典型的没有处理好我们说的历史贡献者和现在以及未来贡献团队的关系。它改制比较早，有一批老员工获得了农商行的股份，股份有多有少，这是历史的评价和安排。但是当前在承担核心任务包括客户拓展等各个主要环节的都是一些年轻力壮的新来的核心骨干，他们在岗位上发挥了很大的作用，但没有股份。所以跟老员工之间就有很多矛盾和冲突。老员工获得了股份，只要银行业务在向前发展，就可以获得相应的分红。而新员工付出了很多努力，却只能拿工资，股份的回报享受不到。这样的团队融合起来就非常困难。

所以我们强调，有历史贡献的人多给荣誉，要把现在的核心岗位留给那些能为企业创造未来价值的人。这是解决老人、新人问题和矛盾的基本出发点。当然，如何设计好各种利益和价值的评估，让有了历史贡献的这些人依然在新的岗位上和业务中再去发挥自己的作用，又怎么去评估和评价他的贡献价值，这些都需要周详的设计。

总之，对历史贡献和对未来贡献的区别对待一定是企业的一个重要话题。

04

干部分层、分类、分阶段管理

我们对干部队伍的建设与管理一定要进行分层、分类、分阶段，讲到分层、分类大家可能在人力资源体系中听得比较多。干部队伍的管理也要考虑分阶段去管，所谓分阶段主要是指企业的各个发展阶段应该有不同的干部队伍建设目标和要求。

首先，分层管理，就是大家通常见到地把干部分成基层、中层、高层。各层级对干部的要求和压力也会不太一样。同样以华为为例，它认为应该让基层干部有饥饿感，让大家通过奋斗能够积累财富，然后不断地提升能力，拼命奋斗获得更多的报酬。让中层有危机感，不管是竞争淘汰机制还是能上能下的原则，一旦你有懈怠，后面就会有其他人来随时取代你，职位马上不保。对于高层来说，大部分或基本上在某种程度已经实现了财富的积累，那么对他的激励主要不是物质层面，更多的是让他能够认可企业的事业方向，有更高的使命感和追求，让个人的价值和成就感能够得到实现。

其次，分类管理。一般做人力资源管理的时候，会把员工分成四大职能类 （见图1）。从干部管理的角度我们一般建议分成四类，即专业技术类、市场营销类、管理运营类和资本金融类。对于这四种类型的干部，他们的发展路径、能力提升以及工作要求都需要在干部队伍建设中进行不同的分类管理。

除了干部的分层和分类外，企业还要按照自己不同的发展阶段去考虑我们干部队伍建设的要求和特点。在这个方面，华夏基石的领衔专家施炜博士有一个分析工具，把企业分成了创业期、机会成长期、系统成长期、分蘖成长期和整合成长期五大阶段。每个阶段都有它对应的特点，企业规模、企业面临的挑战都会不一样。

从干部队伍建设的角度来说，在创业期时，干部队伍最核心的就是生存，就需要能够带来钱、带来人、带来业务的人成为干部。在这个阶段做干部队伍建设，不如直接用老板亲自带徒弟的方式来提拔副手。这个时候谁的业绩好，谁就会被提拔，就是我们说的在战斗中提拔干部。

到了成长期，企业有了主营业务，获得了突破性的发展。这个时候业务是要领先的，即营销挂帅，研发和生产等一些支撑链条也要考虑干部队伍建设。这时候干部队伍还是指向业务，指向业绩，指向业务能力。

到了系统成长期，业务只是经营管理的其中之一了，那就应该去发展一些职能化的专业干部了，包括做运营、做管理、做支撑的专职干部。例如，人资、财务、行政等方面职能的专业团队干部要建立起来。这个时候也要把企业的事业理念和使命责任传递下去。

到了分蘖成长期，系统的基础平台已经有了，开始发育新的业务了。这时候干部队伍建设的最核心任务是打造和培养一支准企业家队伍，来引领和支撑分蘖出去的分支业务，要帮助他们搭班子、定战略。需要在企业的平台上去赋能，在产业链上去赋能的一些核心骨干成为我们的干部。

到整合成长期的时候，企业的发展已经进入更新的阶段，这时企业要做的事情可能更多的是引入全球顶尖的各类人才，实现人才的全球化、国际化，同时，需要更加强调企业的使命和责任。

每个阶段的干部队伍特点不一样，建设要求也会不一样。如果我们现在正处在机会成长期，要提醒大家的是做好干部选、用、育、留的基本循环。选人重于培养人，在这个阶段，企业规模小，业务为核心，干部的作风都是跟老板学的，不需要太多的机制制度。另外就是坚定事业信心，认为企业能够获得长久的发展，愿意用长期回报来换取短期回报的干部就是好干部。

对于已经进入系统成长及以后的企业，应该建立一个比较完整的干部管理体系。华夏基石在多年的管理实践经验中提炼出了 “7431”干部管理体系，它是一个由7项主题任务，4张地图，3个循环，1个干部部构成一套完整的干部管理体系。7项主题任务主要包括岗位序列的建设，干部标准的建设，干部使用的规则，考察评价的制度，干部培养的机制制度以及干部激励的管理办法。4张地图主要是干部相关的数据库，即岗位序列一张地图，干部标准一张地图，干部的盘点一张地图，干部学习一张地图。通过这4张地图能够把岗位序列的 标准变为干部的标准，包含每个干部的状况，干部的档案等。干部学习发展的 路径都会通过数据库的形式，我们叫地图的形式动态地管理起来。整个干部管理体系的动态管理通过选、用、育、留的循环，干部考核评价的循环，干部成长发展的3个循环来完成。当干部队伍规模足够大时，需要把干部的管理职能 从人力资源体系里分拆出来，成立独立的干部部，去完成7项主题任务，去管控4张地图，以及去推动3大循环的运行。

05

自己的干部自己培养

这里需要重点强调的是，我们自己的干部队伍一定要自己去培养。可以借鉴、学习其他企业很多的优秀做法，但只能是借鉴，最终的培养，还是要按照企业的实际情况，设计一套自己的培养路径和发展路径，让企业建立自己的干部队伍。

关于干部的培养，把我们这么多年的咨询经验总结为以下几个要点。

(1)选干部时要选有这三个特征的：能够跟大家志同道合的，愿意合作和共享的，有资源和能力的，这样的人才值得培养。

(2) 要选能打胜仗的干部来培养干部，也要选那些打胜仗的人去培养。

(3) 干部的提升和培养不要过多使用外力，要强调干部的自我驱动。他要主动去学习，愿意培训。比如，华为干部的培训，要求所有人请事假扣工资去学习，然后所有参加培训的人要自费买培训教材。也就是说如果你没有这种自发的主动性，实际上培养也是浪费时间。

(4) 干部能力的提升要训战结合，不要只学书本的知识，要把学到的东西直接用在工作岗位上，不要脱离实践。

(5) 从我个人的角度提醒各位企业家朋友，当你培养干部的时候，最好把老师请进来，让你的核心团队在一起去学，去接受一个新的观点，然后考虑我们的企业和我们的干部队伍如何借鉴这样的观点，如何应用这样的观点。最好不要把你的干部分散到各个培训班。因为培训完回来你会发现知识越多越“反动”，因为每个人都带回一套自己的学习框架和逻辑，最后团队很难形成一个共同的声音。

华夏基石经过多年的经验总结出来一个基本的提升框架，我们叫它3层4 维12项(见图2) 3层就是基层、中层、高层三个层级。4维就是价值观的维度、业绩的维度、能力的维度和成长的维度。每个维度会有3项核心的干部提升的内容。总结这样一个框架主要是希望大家能用统一的提升框架，但是把内容改变成自己企业的内容。用统一的框架打通本企业干部培养和能力提升的通道，在企业中从基层到中层到高层学一套“武功”，避免出现基层学少林派, 中层学武当派，高层学华山派，这样实际上很难培养出企业自己的干部队伍。所以把基层、中层、高层的培训内容通过3层4维12项的体系进行标准化，这样大家在同一个语言环境下，同一个知识体系下对干部队伍的团队建设和整体战斗力的培养是非常有价值的。