作者 | 翟文

来源 | 华夏基石管理评论综合编辑

01

在毛泽东思想正式确立的中共七大上，毛泽东本人作了总结报告。其中，专门有一节集中讲“领导问题”，主要讲了4个方面：

1.什么叫领导

先看什么不是领导。有两种情况看似“领导”，实则不是。一种情况是，坐在指挥台上，如果什么也看不见，就不能叫领导；另一种情况是，坐在指挥台上，只看见地平线上已经出现的大量的普遍的东西，也不能算领导，因为看到的东西已经出现了，平平常常。

所以，真正的领导就是，只有当着还没有出现大量的明显的东西的时候，当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能掌握住它。

2.什么叫预见

预见就是预先看到前途趋向，要求看得更远，某种东西在地平线上刚冒出来一点的时候，刚露出一点头的时候，还是小量的不普遍的时候，就能看见，就能看到它的将来的普遍意义；而不是已经大量地普遍地出现了，在眼前出现了，这时才预见。

3.领导和预见是什么关系

没有预见，就没有领导；而没有领导，就没有胜利。所以为着领导，必须有预见，没有预见就没有一切。

毛泽东说，“我们的文章，我们的大会文件，根据我们的预见，指出了中国人民将要走什么道路，并规定了我们的政策”，在七大上，“提出注意大城市，注意东北，注意工人运动，就属于这种预见”。在这种预见里，大城市、东北、工人运动，就属于刚露一点头的大量的普遍的东西。

后来的事实也印证了这种预见的正确。中共中央根据预见作出决策，比如，抗战胜利后，派驻大量干部去了东北，政治局委员这个级别的就占了全部委员的近一半，三大战役先从辽沈打起，结束时，军队已由最初的十几万，壮大到百万大军。新中国成立后，在东北不仅为治理大城市提供了经验，也为社会主义建设奠定了坚实的工业基础，成为“共和国长子”。

4.怎么去预见

盲目没有预见，教条主义、经验主义也没有预见，预见必须是科学的。毛泽东提倡要多想，说“脑筋是‘心之官’，是思想器官，这个器官专门做一项工作，就是‘想’。”所谓，“心之官则思”。多想就要遇到问题分析一番，“一个人分析不了，就大家来交换意见”，提出，“一个人搞不完全，要依靠大家来搞，这就是我们党的领导方法”。

所以，多想、分析、开会，就是正确预见的科学方法。

这个方法与彭特兰提出的，利用诚实的信号进行预测，进行决策，大致一致、基本相通，只是后者提供了另外的一个角度。

02

1.原始人如何决策

原始人没有精湛的语言能力，语调、笑声、肢体动作等，作为一种社会化信号，反映出个体对某个话题的感兴趣程度、在群体的地位，这个社会化信号就是一种无意。

个体的社会化信号凝结成群体的社会化信号，群体的社会化信号又将群体反应传递给个体，让每个人都能解读群体意识，作出群体决策。

在群体决策中，社交互动处于核心地位，几乎所有影响群体决策的决定都是在社会化场合作出的。当信号不断聚集，直到每个成员接受并达成共识，直到大家认为可以以最小风险获取最大回报，这个决策便得以执行，使每个人发挥各自作用。

这是人类作决策的最基础模式，是蕴藏于基因里的，过程中发出的信号不会骗人，是内心里真实的活动，解读这种信号，运用这种信号，可以穿越人类经过理性的伪装的重重迷雾，实现整体决策的跃迁。

2.如何更好塑造决策机制

主要是建立网络智能。所谓网络智能，就是仔细解读社交网络的信号。在彭特兰看来，一个高效的群体比任何个体都更具智能。这个意思实际上就是毛泽东在《党委会的工作方法》里讲的，十个指头弹钢琴的问题。

彭特兰提出了“点子集市”的概念，简单说，就是以预期为基础，而不是以投票或论证为基础来进行决策。有两个构成要素：起始反应的信号（无意识信号），即作为决策基础的预期；有意识的沟通，即作为决策过程的逻辑论证。

每个人的兴趣信号，反映的是对收益的估计，在群体中获得最多支持的方案将会胜出，而这个方案是最能激活社交网络的方案。过程中，需要做的就是观察、收集无意识的社会化信号。

举个例子。持久战的战略决策是指导抗日战争的主导思想，同时也是一种预测。《论持久战》文章是毛泽东写的，但持久战的决策是群体作出的。在文章发表前，周恩来、朱德、贺龙等都对持久战发表过初步的类似的看法。可以说，对共产党领导最终胜利的期许，即对收益的估计，是一种起始反应的信号，是最多支持的方案。虽然还有速胜论和灭亡论两种观点，但在决策群体中不占主流。作为主要领导者，毛泽东所做的就是，在共同预期这个信号的基础上，认真思考、缜密分析，从而产生了无可辩驳的说服力和无比精准的预见，彻底激活了战争的领导力量，甚至蒋介石、陈诚等国民党人都心悦诚服。

建立网络智能的决策机制，在遇到比较复杂的情况时，根本上要规避两个问题。一是信源可信度。有些人的行为并不能肉眼可见的预测，可以根据社会测量仪（主要是智能手机）的行为记录，来度量他们的意见。二是冗余信号。之所以会产生冗余信号，主要是因为人们获取的信息，通常来自共享资源，特别在网络时代下，几乎没有什么独立的信息，虽然方便讨论形成意见，但也使信息不当地聚集，换句话说，有价值的信息不多。解决问题的关键在于，搞清楚哪些信号是独立的。这就需要发挥大数据的作用。比如，在以往的会议讨论中，参会的人有多少信息、观点是相似的；彼此的沟通模式，对相似性的影响程度等。通过分析信息流，识别、整合真正独立的信息。

理解了以上的问题，在管理中可以通过4种方法掌握网络智能，从而优化决策机制。一是花时间解读所在组织的网络智能。二是通过面对面交流的方式促进信任和共鸣，营造开放的环境，使读取信号更容易。三是花时间解读团队的每个信号，仔细面对信源可信度和冗余信号的问题。四是利用团队固有的网络智能，作出更可靠的决策。

特别是领导者，要能通过网络智能，创造信任感和共情的氛围，提高活跃度、影响力、模仿力、信任度，更好融入团队，提高决策能力。

3.如何更好塑造组织决策模式

在组织行为模式方面，现代组织和早期人类，甚至蜜蜂等社会性动物没有太大差别。作为现代较大规模的组织来说，关键是在最适合发现的中心型网络和最适于作决策的互联型网络之间进行切换。

中心型网络最适合发现信息。自然界里，典型如蜂群，其决策过程展现的是信息的发现和整合。发现需要侦察，整合需要分析，侦察和分析需要一个集中的中心型网络。

在战争中，这一特点体现的尤其明显。毛泽东在《中国革命战争的战略问题》中有这样的表述，“指挥员的正确的部署来源于正确的决心，正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于周到的和必要的侦察，和对于各种侦察材料的联贯起来的思索。”要做到以上这些，最优的组织模式就是由一个紧密联系的核心小组和分散的人员组成一个团队，这也是为什么当年仗打到哪里，前委就建在哪里。

反过来看，比如，红四军走下井冈山后，中央特派员刘安恭主张在红四军前委下再设置一个军委，事实上是对核心小组的分裂，导致红四军内部争吵不断，使得对于信息的判断、形势的把握出现偏差，甚至错误，损失严重。

互联型网络最适合作决策。麻省理工学院的一项研究显示，具有中心结构的群体结构（经典的组织结构），对于固定的、有明确定义的任务是适用的，但不适合于灵活性较大的复杂任务。与之相反，高互联性的团队更能胜任灵活性强的任务。在彭特兰看来，中心型网络可以很好完成探索任务，这是因为每个个体可以寻找信息并报告给中心；相比之下，决策制定需要有完全连接的网络，以允许个体能听取其他人对每个备选方案的预期回报的看法。

问题在于，组织通常需要同时进行信息发现、整合、决策，因而在最适合发现的中心型网络和最适于作决策的互联型网络之间进行切换，就是一种解决方案。这其中，在交互中克服距离、通信等障碍，利用诚实的信号作出决定，至为关键。

最后，作为社交网络中的中心影响者。一是影响力的差异使得有些人位于网络中心，而另一些人则处于边缘位置。影响力带来中心性，中心性则可以更好控制网络中的信息流。二是在传统组织中，所有信息都通过领导者传递，同时，也有一些人充当着不同群体之间的沟通桥梁，所以这些人和领导者都是网络的中心。三是有着充分互联的群体内成员，中心性不那么明显。

以上这些，实际就是许多现代组织的分布式特征的原理。就像绿皮车和高铁。绿皮车的动力在车头，“火车跑得快，全靠车头带”。高铁的动力在每一节车厢，但同时需要中心系统指挥。高铁，和像高铁一样的组织，就是在两种网络之间切换的模式。

03

回到领导和预见的问题。一个具有预见性的正确的决策，最好能基于诚实的信号，通过捕捉信号，分析信号，综合判断，作出趋利避害的最优选择，这方面，大数据的运用能发挥重要作用。