作者 | 马魁泉，华夏基石集团合伙人、咨询师

来源 |《长期价值主义：数智时代的赢家思维》，中国财富出版社

分享 | 华夏基石管理评论 

一个企业成功有两个方面，第一个叫规模的红利，规模不大，就没有发言权，没有定价权，没有高盈利的机会；第二个叫创始人红利，就是因为公司一直拼，一直闯，一直在创新。根据企业不同的奋斗发展阶段，创造能量的来源是不同的，企业不同阶段价值创造能量来源呈现递进规律，即“企业家精神——精英干部——团队能力——职业化员工”。

企业的使命、愿景和价值观是奋斗能量的初始来源（见图6）。基于正态分布的评价约束机制，让组织能量迸发，同时物质与精神的激励也不可少，精神和物质互相转化，造就企业持续发展。奋斗能量的组成，主要来源于三个方面：首先，来源于奋斗标准。企业家、干部、团队、员工的使命责任和价值观是奋斗能量的初始来源。价值创造主体对于能力标准的掌握程度是不同的，就像我们在玩游戏打怪升级一样，不同玩家的等级是不同的，企业家也有高等级的和一般的。其次，来源于机制驱动。除了人们的意愿、能力以外，背后的机制也非常重要。有什么样的机制，最后大家就有什么样的行为。最后，来源于能量加速。基于价值标准，按照训战结合的方式，为企业家、干部、员工提升能力。

01

企业家：

自我修炼与镜鉴，走出企业家陷阱

如何进行企业家能量加速是我们遇到的最大难点。企业家这个“物种”是特殊材料做成的，他们要想去进化，我们外人或者是顾问，往往是很难发生作用的，除非顾问是真正的高管教练，有成功实践的经验。如果没有成功实践过，很难去帮助企业家进化。从这个层面来说，要从“企业家的企业”向“企业的企业家”去转换，中国企业做不大就因为企业还是得靠老板一个人努力，没有团队加持。

企业家目前主要面临三个挑战。

一是个人路径依赖。这是一个很难的问题，也是一个企业基因的问题。举个例子，有两家电池企业成立之初的规模都差不多，一个老板是做贸易出身，另一个老板是技术出身，双方高管经常在一起喝茶，相互研究问题，结果其中一家成长为如今的比亚迪，另一家做贸易起家的电池企业，从规模、技术发展等方面跟比亚迪相比都相差较大，这就是企业家过去的路径依赖。

二是企业家陷阱。企业家面临着一个很重要的问题，就是经营权和所有权不能分离。很多企业通过文化项目，虽然把问题摆出来了，大家也讨论了，但是有很多问题陷阱需要企业家自己去突破。比如，一家旅游企业虽然做到了垂直游领域的老大，但创始人还是分开了，又如，一个电机企业兄弟分家，导致整个业务下滑。还有一些企业很难找到职业经理人，一直是企业的老板在苦苦支撑，也做不大。

三是缺乏系统思考。原来的业务技术环境发生了很大的变化，企业家缺乏系统思考，难以突破第二增长曲线。

怎么能够成为一个成功的企业家？这是个仁者见仁、智者见智的问题。首先，要能够创新。企业家要有血性，要能够去创造。在迷雾中的企业，企业家能够凭借一丝微光，发现一般人所无法发现的机会，能够运用一般人所不能运用的资源，能够找到一般人所无法想象的办法。其次，要有胸怀。有洁癖的人要想做企业家，是非常困难的。有的企业家在成功之后，很难谦虚下来。但是，真正做大的企业家，都非常谦虚，足见企业家的胸怀有多大，这个企业就能做多大。最后，要能够系统思考。企业家要能够把个人的思考变成组织的思考，变成组织的文化。

怎么为企业家提供能量加速和机制驱动呢？华夏基石在这个层面上有很多践行，过去我们陪很多企业走过来，包括华为、山东的六和、金正大等，这些企业和华夏基石常年保持着联系。我们的总结是，在能量加速层面，可以从三个方面着手。

一是自我批判，也就是所谓的“二传手"通过做咨询的教授或者老板信任的人，把问题通过二传手的方式跟他进行分析。彭剑锋教授去给企业做咨询的时候，经常会和企业家高管一对一深谈，去照镜子，做批判。

二是经营分析会。企业的经营分析会一旦能够进入正常状态，就能够从组织目标的差距、组织在过去时间内事件的复盘以及策略的复盘层面上，慢慢地形成组织能力去弥补这个企业家的能力。

三是高手过招。企业家要能够自己出去交朋友、参加私董会、上课，或者有长期的咨询伙伴，通过管理咨询，持续做咨询指导。

02

奋斗干部：

从执行器到指挥器，让组织富有效率

彭剑锋教授说过：“干部队伍这个看似最坚强的’骨骼’，往往也会成为企业最容易被攻破的‘软肋'，最安全的地方往往暗藏着最大的风险。”

干部面临的最大挑战就是从执行器到指挥器的挑战，主要表现在三个方面。

第一，执行器思维。很多干部，都变成了老板的大秘书，忙于老板交代的具体事务，管理的系统长期处于上传下达的状态。企业从创业到有一定规模之后，一定要发育出相应的组织功能，这时候干部必须站出来，但往往有很多企业干部还处于执行的状态。

第二，见事不见人，不能协同化运作。干部不能仅限于完成短期目标，还要打造组织，带领团队，让企业部门之间形成有机体。例如，日本的精益生产，家乐福的天天低价，无不与企业的内外部合作休戚相关，干部需要知晓不同部门的运营。所以，干部很重要的一个功能就是协同化运作，能够带领自己的部门和其他部门协同化起来。有的干部在组织内部，协同化运作没有问题，一旦扩大到整个组织，他的协同化运作效率就不高。干部要能够提高协同化能力，把功劳留给别人，让大家一起互动。

第三，低位高用。企业大量提拔业务干部，难以培养管理干部，原因是管理干部的培养周期比较长。往往会存在这样一个情况：干部自己是业务员，很难把技能和能力传递给他人，让组织能够成长起来。

干部的核心使命是让组织富有效率。好的干部有三条标准。

一是引领业务，定策略，有打法，让组织有效率；

二是引领组织，带组织抓机制，能协调；

三是引领下属，做教练，会用人，做传送带。

举个典型的案例，比如说美团培养出一批行业干部，因为美团干部在“百团大战”当中能够认识业务规律，懂得用田忌赛马的方法，把地推大战打成百团大战、十团大战。另外，有一家客户公司的管理者采用“张冠李戴”工作法，把荣誉给其他协同部门，让跨部门工作都取得了成功。从这个层面上来说，好的干部，一定是好的“连接器”。

高能干部是实践与训练的产物。华夏基石的干部管理体系主要体现在两个层面。首先，在能量加速层面上，制订干部任职资格标准，把干部成长的梯子搭好，让干部一层层地往上爬，提升自己的能力。同时，开展LIDP个人能力发展计划，以及采用“721”训战结合的培养模式，来培养干部进行能量的加速。其次，机制驱动层面上，做好“271”评价，把干部分成前部20%、中间70%、底部10%，形成动态的盘点，干部管理机制分为晋升、轮职、退出，回 报体系能够形成正态分布、正态循环。

03

奋斗团队：

充满正向能量，富有活力和生机

当一个团队充满了正向能量，则必然会富有活力和生机；而如果满是负能量，则必然会走向衰败。团队面临的挑战主要有四点。

挑战一：目标性不足，有的团队认为企业已经很富了，不愿意再拼搏了。

挑战二：适应性不足，没有将用户需求作为内部变革的信号。比如说有个汽车企业已经走向了工业4.0，启动定制化模式了，走定制模式需要链接用户，需要工程师在社区解答客户的问题等，但它的工程师团队还不能适应新的模式要求。

挑战三：一致性不足，很多制度流程形成不了闭环，难以协同。

挑战四：参与性不同。员工缺乏归属感，难以形成信任和尊重的氛围，一研讨问题大家就相互攻击。

未来打造团队的标准，就是要提升团队的战斗力、创新力、执行力和凝聚力。战斗力方面，一是建立赛马机制，比学赶帮超（PK竞赛榜）；二是建立评议机制，经验教训复盘（经验复盘会），经验萃取（业务经验分享）。创新力方面，一是建立学习机制，工作学习化（行动学习组），学习有激励（成长记分卡）；二是建立创新机制，人人创新（合理化建议）执行力方面，一是建立荣誉机制，业务与文化荣誉（员工之星）；二是轮值机制，人人担责任（创享例会）凝聚力方面，一是建立链接机制，人与人链接（师徒结对子），事与事链接（制度解读会）；二是建立分享机制，做好情感分享俱乐部和信息分享的文化墙。

04

奋斗员工：

鼓励员工创新，释放各种各样的能量

奋斗员工面临的三个挑战。

一是只有苦劳，没有功劳。组织越来越强调个体价值创造，员工有苦劳没有功劳，也就是说方法论掌握得不足，劳动的绩效结果不好。举个例子，三个人种树，一个人在前面挖坑，另一个人在后面填上，有人上去问他们在干什么，他们回答说在种树，前面的人说我的职责是挖坑，今天的任务是挖50个坑，后面的人说我的职责是填坑。问他们种树的人呢？他们说种树的人请假了，这就是典型的只有苦劳没有功劳。

二是缩手缩脚，不敢担责。这种员工基本上就是完成自己的本职工作，不能够快速成长,无法超越自己的职责范围，承担更大的责任，挑战更高的目标。

三是没有解决问题的思路。这是员工现在面临的普遍问题。员工不能只是意见的提出者，而是要能提出解决方案，职业化素养还需要进一步提升。

互联网时代，要真正实现创新驱动与人力资本驱动，组织氛围要鼓励员工创新，尽情发挥内在的潜能与员工的创意，去释放各种各样的能量。打造奋斗员工，提升员工的职业化，可以从三个层面入手。

在自身层面上，员工要有目标，走上坡路才是接近天空最好的方式。企业要打造奋斗文化，让每个员工在这个企业里面能够最大化地成长，有自己职业的规划，并且在组织的引领下, 走在上坡的道路上。

在组织层面上，员工要有方法，用有效的方法论。好的企业文化能够让员工真正地快速成长，让员工的职业化程度迅速地提升。举个例 子，正常情况下，企业在开拓新市场时，派一个财务总监和人力资源总监就可 以了。链家当时在打深圳市场的时候，从总部和全国派出了500个员工。为什么不派出100个干部，而要派出员工呢？因为链家的员工训练有素，员工相信用链家的打法能成功，用链家的价值观能成功。最终，支援的员工离开深圳以后，深圳的市场就发生了质的提升。

在工作层面上，员工要有结果，用实力去 证明。员工要能够牵引工作，用“二八原则”做事，要能从根源上解决问题。

员工的能量加速方面包括职业化培养、价值观行为提升以及业务经验萃取，让员工不断地掌握相关技能，把组织的知识和经验快速地提升到自己身上。驱动机制方面包括业绩评价、价值观行为评价、物质与精神激励。企业要形成有效的奋斗者阶梯，让大家不断地去攀登，同时在物质层面和精神层面上激励他们，在机制层面上有一套员工管理办法。