作者 | 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一；张建国，人瑞集团董事长

来源 | 华夏基石管理评论综合编选 

未来,和代际问题同时发生的,是知识型员工、高技能人才真正成为企业价值创造的主体。企业家、创业家人才是未来不可替代的人才;技术创业者、专业人才,都是未来不可替代的人才。这些可能要求重新定义人才。未来企业的人才将是三种人:人物、牛人、能人。

——彭剑锋

未来企业的核心竞争力是通过平台把最有技能的人、最专业的人组合在一起,为他们提供机会及事业平台,支撑他们创造出最好的产品和实现个人价值。

——张建国

01

传统企业转型升级中

的组织和人力资源挑战

1.组织变革的挑战:从科层制到扁平化、平台化

关于组织变革的挑战,这几年大家谈了很多,简单地说是传统科层制的组织结构已经不适应互联网的需求。互联网、大数据、智能化等技术完全可以使组织扁平化,完全可以真正打通传统企业内部的产销环节,实现一体化的运营。

这几年,一些企业在转型升级过程中作了很多探索,比如在外部,对客户敞开,压缩科层制,实行扁平化,使整个组织变成一个网状的结构,从过去的串联到现在串联和并联交织在一起,这种组织结构能与消费者紧密联系到一起,因为它的每一个节点都能直接触摸到消费者的需求;在内部,尝试从部门化走向项目化,总部和下面各个项目组直接打通。像美国的军队改革一样,把过去的师、旅、团统统取消掉,直接由总指挥部指挥作战小组。这种组织基本是项目化的组织。

在组织方式创新方面,笔者比较赞成美的这两年所进行的变革,它的组织变革是以经营为导向的,以释放组织活力、提升组织的价值创造能力为核心。把它的变革称为经营型组织变革。另有一种组织变革叫管理型组织变革:很多企业的组织变革是为管理、为管控而变革,其变革并不指向客户价值和市场价值以及企业的经营活力。这种组织变革会产生内耗。

另外,就传统企业进行智能互联产品升级来讲,组织变革最核心的是要创新部门的协同方式,要基于大数据和云计算进行内部的自动协同。这时候,组织就会产生新的职能部门。依据专家的预测,未来有三个部门将成为企业的核心部门。

第一个是大数据管理部门,现在很多企业都在运用,尤其在人力资源方面,很多企业建设了人力资源公共服务平台。人力资源公共服务平台最核心的作用在于通过对大数据进行分析,挖掘人力资源的服务价值,以及依据大数据作人力资源管理决策。

第二个是研发部门。现在很多跨国企业的研发部门更名为研发运营部,这说明,研发不再是脱离市场的了,把IT、研发、制造要整合起来。

第三个是客户成就管理部。这实际上是要把营销、销售、服务与支持整合到一起。为什么不叫客户管理部?因为企业的产品、服务一定要为客户创造价值,对于B2B企业来讲,它更强调企业的成功在于成就客户。

总的来说,传统产业在互联网转型的过程中要完成组织变革、组织的进化,而这种变革、进化并不是说要把一切都推倒重来,而是要基于互联网的平台、基于大数据、基于云计算,对传统企业内部的职能进行改造,运用互联网思维对传统业务进行整合与经营型组织变革。如美的提出:一个美的,一个平台,一个大数据系统,一切以用户为中心。张瑞敏提出“三化”的思路,即企业平台化、用户个性化、员工创客化。这些都是传统企业在互联网转型过程中的一种探索。

2.新雇佣关系与新的公司治理

在这么一个时代,人力资本的价值变得越来越重要,企业不再采单一的雇佣制,而是采相互雇佣、自我雇佣的合伙制。这是一个人力资源价值主导的时代:人力资本不仅要分享企业利润,而且要求在企业的经营决策方面有更大的话语权。美国的资本市场上有一种创新叫同股不同权,就是说在利润分配上,货币资本具有优先分配权,但在企业的经营决策上,人力资本有优先权。在国内,美的的事业合伙人制、华为的基于虚拟受限股的利润分享制,等等,是公司治理比较有代表性的革命性的变化。

3.组织与人的关系的改变

过去是人依附于组织,现在是组织服务于人;过去关注人现实的能力,未来要关注人发展的潜力;过去叫组织驱动,现在叫自我驱动。海尔提出来:人是目的,不是工具,要改变过去人是工具的状态。

4.文化的传承与创新

未来企业必然面临不同工作方式、不同文化背景的员工的融合。未来员工可以全球化,但是文化不会全球化,所以企业一定要有统一的文化价值观。传统企业需要走出自己的文化惯性,重新审视过去的成功文化,不断地给企业文化注入新基因、新活力,增强文化的变通力、包容性和适应性;告别过去单一、固化的文化状态,形成一种基于主流文化的混合式文化。

02

代际挑战与人才新定义:

人物、牛人、能人

对话：

1.追求自我价值的“90后”

张建国:人力资源管理还面临的一个问题,就是新生代员工的管理。“90后”全面步入职场,的确带来一些新现象、新问题。管理界有两种观点比较有代表性:一种观点认为“90后”是迷失的一代,他们比较随性,责任感不强;另一种观点认为“90后”懂得选择,知道自己要什么,按自己的兴趣和价值观来择业和生活,他们是追求个性的一代,而不是迷失的一代。我认为“90后”是追求自我价值的一代,以自我价值为核心的一代。

彭剑锋:“90后”大部分人虽然没有实现财富自由,但是注重自我感受、追求自我价值,这打乱了马斯洛五大需求金字塔的层次,即他们不是先追求满足生存和物质需求再追求自我价值,而是同时追求两者,而且有部分人由于没有生存之忧而更为注重自我感受。他们并不迷茫。恰恰“60后”“70后”才属于迷茫的一代。

当然,还有一种观点认为:真正的代际是不存在的,按照历史长河来看代际是没有的,但是每个时代的人有每个时代的特点。这种观点认为没有代际,“90后”到了60岁与“60后”到60岁是一样的,只是时间的问题。而我们现在说存在代际差异只是因为我们在以“60后”的眼光看“90后”。

张建国:从人性的角度来讲,代际不应该成为问题,但是在中国改革开放40年来的剧烈变化中,代际的变化就比较鲜明,成了一个问题。这是时代造成的。

彭剑锋:的确,所以代际差异还是存在的。从职场来看,相比前几代人,出生和成长于中国富起来的时代的“90后”,绝大多数都是独生子女,其中一部分人由于父辈积累了一定的财富而从小衣食无忧,这使他们对生存、对未来没有那么多不安,没有那么多负担,所以他们显得更随性,更注重自我感受,更追求自我价值。

代际问题给管理提出来的挑战表现在:一是认识和思维的转变,要真正建立“员工就是客户”的思维——以人才为中心,人才是客户,经营人才就是经营客户。要像关心客户一样去关心人才,真正把握人才的需求,甚至超越人才的需求。要从人才的视角思考问题,真正站在人才的角度来看问题。通过这种客户思维,满足不同人才的不同层次的需求,并在管理层面和工作机制设计层面,通过构建一些正向的激励规则,让员工真正地由外在驱动转成内在驱动。

二是要创新管理的机制、方法、工具等,比如全面认可激励机制,工作的场景化、游戏化、娱乐化等。这要求人力资源管理者要有设计师思维,要构建一个符合“90后”需求的开放、多维、自由,能够激活人才、让人才感觉如鱼得水的能量场。

2.从对企业忠诚到对专业、职业忠诚

彭剑锋:从代际问题中要看到,整个社会的文化价值取向的确发生了变化:给人带来了全新的变化,人与人之间的交往和沟通方式不一样了,劳动组织方式也在发生变化,故企业对人才的使用和管理需要全新的思维,比如只要能完成工作,是不是企业的人不重要,有无归属感也不重要。过去是对企业忠诚,现在是对职业忠诚。这种变化使未来人才的价值定义也要发生变化:谁做得最专业、职业素养最高,谁就能实现人力资本最大化。不专业的人在社会网络体系中没有生存的地位。

张建国:所谓的专业是指效率最高、质量最好、成本最低。

彭剑锋:做事执著、认真,有工匠精神,能把一项服务、一款产品做到极致,这种人才在未来会实现价值最大化。

张建国:专业化是一种核心竞争力,因为别人不易模仿。未来企业的核心竞争力是通过平台把最有技能的人、最专业的人组合在一起,为他们提供机会及事业平台,支撑他们创造出最好的产品和实现个人价值。

3.人物、牛人、能人涌现要求企业进行思维革命

彭剑锋:和代际问题同时发生的,未来很大的变化是知识型员工、高技能人才真正成为企业价值创造的主体。企业家、创业家人才是未来不可替代的人才;技术创业者、专业人才,也是未来不可替代的人才。

这些可能要求重新定义人才,我最近提出三种人才:人物、牛人、能人。

第一是人物,能做企业家、创业者和领军人才;第二是牛人,如技术大咖,能解决问题;第三是能人,具有把事情做到位、创造高绩效的匠心和能力。

人物、牛人、能人这三种人才将来会成为企业的主体,组织面对这三种人才时,肯定不能再与其建立单一的雇佣关系,而应建立合作伙伴关系,相互赋能。由此,过去以劳动契约为核心的人力资源管理体系,将会转变为以心理契约为核心的人力资源管理体系:认同对方的价值观和事业平台就进行事业合伙,不愿意合作就自己单干。这一方面体现了个体的能量、个体的价值可以放大,另一方面体现了平台的价值就是放大个体的价值。

张建国:对顶尖人才的管理一定是建立合伙关系,相互赋能,相互连接、交互,产生价值。因为这些人才都具有个性,企业不可能采用洗脑的方式,他们是不会接受的,企业要尊重他们,让他们有成就感。

彭剑锋:人力资源管理也将更加强调自动自发、自我驱动和尊重,整个人才机制发生了变化。我一直说,这个时代是量子理论的时代,按照量子理论来看,人性是复合式的,它不是二元对立、善恶分明的,仍然采用黑白思维、二元对立思维来做人的管理是没有未来的。

这个社会的发展也要求采生态思维和命运共同体思维:合作共赢,你中有我,我中有你;交互合作,分享利益。这就要求企业所有者、管理者进行认知革命和思维重构,没有认知革命、没有思维重构,就不可能有真正的管理变革创新。所谓认知革命就是今天对人性的认知、对需求的认知、对激励的认知、对人类管理的认知要发生革命性的变化,企业管理者首先要改变自己的认知和思维定式,要从连续性思维发展到非连续性的量子思维、共生的生态思维、“态叠加”思维等新思维。

管理实践：

支撑小米商业成功的组织与人才机制

小米自2010年成立到2018年,正好八年。雷军及小米人用八年的时间便成就了一家世界级企业。小米从零做到2018年销售收入超过1800亿元,创造了中国企业成长的奇迹。这种成长速度不仅在中国企业发展史上,甚至在全球企业的发展史上也是独一无二的。小米为什么如此成功?小米的成长奇迹靠的是什么?

虽然由于这8年都在高速发展中,小米自己并没有进行很系统的总结,它的很多战略思维、很多做法,也是在创新实践的过程中逐步清晰起来的,但我看到的是:在小米的战略背后,支撑小米成功的组织和人才机制是很清晰的。这是成功企业的一个共性。它的业务战略、商业模式可能在不断探索中,但是企业的“魂”,企业的文化和人才机制,是清醒和坚定的。我归纳总结出小米有以下几方面的组织与人才机制创新特色。

1.极简化、赋能式管理与自驱动信任文化

(1)管理扁平、简单,一切以客户和效率为中心。

整个小米在组织上基本上就三层结构:与客户零距离的合伙人+部门+员工。各个合伙人各管一摊,总部没有庞大的专业管控体系和官僚机构。这完全是互联网+扁平化的组织。有学者总结小米是“经营先于管理”,但是客观来讲,小米发展到今天,它恰恰要重构一套专业化的人力资源管理体系,恰恰要强化组织建设、干部队伍建设。合伙人各管一摊,实际上也就是各个诸侯、各个山头。现在山头都大了,山头与山头之间不连接、不协同,怎么办?就让这些人退回到董事会去,让年轻人上来,然后重建这套组织体系、管理体系,进行系统管理创新。

(2)去威权、去等级的平等关系,上下互为伙伴并相互赋能。

早年小米的活力来自去威权、去等级的平等关系:企业内部没什么“总”,都叫哥,如军哥、德哥、斌哥……小米的企业文化非常简单,是一种互联网文化:每一位同事都是自己的伙伴,每个人追求伙伴式工作氛围和创意,都特别讨厌冗长的会议和流程。

(3)不打卡、不设KPI,强调责任感。

小米从来没有实行打卡制度,而且也没有施行全公司范围内的KPI考核制度;强调员工的责任感和自我驱动,强调员工自动自发工作。

2.以用户价值为核心的高性价比产品力与高忠诚度的粉丝人力资本价值创造力

小米的成功,本质上源于以用户价值为核心的高性价比产品力与高忠诚度的粉丝人力资本价值创造力。企业要赢得客户的信赖与忠诚,最终还是靠好的产品与服务。只要致力于以用户需求为核心,为用户提供高品质、高颜值、高性价比的产品,企业就会远离失败。此外,小米还培育和激活了一批高忠诚度的粉丝。现在小米不光有巨量“粉丝”,还有“铁杆粉丝”。粉丝成为小米人力资本很重要的组成部分,变成产品的创意、产品的改进、口碑的传播以及市场推广很重要的力量。

(1)老板是产品家,追求性价比。从创办小米开始,雷军就提出要追求性价比。老板偏爱产品,是产品家,企业的产品自然差不了。对一个企业来说服务很重要,但是更重要的是产品。

(2)先有用户需求,再有产品。传统企业是采先生产再销售的生产组织方式,而小米是采用户需求先于产品、消费者导向型的方式。

(3)产品与市场是并行同步的。产品与市场不是先有研发再有生产,而是产品、市场、生产同步进行。在产品设计过程中,市场那边就同步在了解客户需求,让客户参与产品设计过程;产品还没有生产出来,市场就开始在卖,甚至先卖再生产。

(4)产品简单、极致、颜值高、高性价比。大家可以看到,小米的产品,种类不是非常多,其外观设计、产品设计基本上都差不多——简单极致、颜值高,而且价格公道,所以每一款产品可能都是下一个爆品。

(5)粉丝口碑、粉丝参与、群众运动,粉丝创造品牌价值。中国人有从众心理,容易相互影响,所以,“群众运动”是很重要的一种市场营销手段。小米利用互联网,由粉丝创造品牌价值,一批粉丝帮小米传播、创造品牌价值。这是小米做得非常到位的地方。

3.平台化赋能型组织与开放的IoT分享平台

(1)扁平化、平台化、动态化、自组织化、共生化。小米现在做到位的是什么?是IoT分享平台,也就是开放式的物联网分享平台。没有做到位的是什么?是平台化的赋能型组织,即内部的组织管理能力、赋能能力不足。对此,小米现在已经有所认识并正在强化。

(2)IoT分享平台为生态参与者赋能,为智能硬件赋能。现在这些小的生态主加入小米的生态,可能会提出两个问题:第一,小米怎么保证赚钱?第二,小米怎么进行管理?其实很简单,小生态主参与小米的生态平台,首先小米给小生态主做产品定义、研发、供应链、销售、品牌推广、渠道,下一步是做人才发展和投资。小生态主在这个平台上,可以获得很多资源。作为一个创业者,只要有好产品,借助小米这个平台,借助小米的供应链,借助小米的各种ID(创业公司要拿那么多许可证太难),借助小米的销售渠道、人才发展、投资……就获得了赋能,分享了整体效率和总成本领先。

小米对小生态主,虽可能只占5%、10%、20%的股权,但能把小生态主绑定在小米的生态链平台上。为什么?因为从产品设计到研发到供应链到销售渠道到投资,所有小生态主都要按照平台的要求和标准去做,在某种意义上小生态主就是一个分布式自主经营体。这有点类似于温氏。温氏的56000个家庭农场,都不是温氏自己投资的,但是从种禽到饲料到标准化生产,一直到销售,全部在温氏的产业链数字化平台上完成。这类平台让的是养殖生产车间的利,赚的是整个产业链的钱。有人要问:为什么这类平台不让股权占50%的人控股?原因很简单:这类平台要的是小生态主连接过来。这类平台可以股权只占1%,99%的资本是小生态主投资的,小生态主把所有的资本、能力全部整合到平台,条件是从产品定义到研发到供应链到销售渠道,统统都在这类平台。这样,这类平台下属的企业就实现了轻资产重管理。

(3)全体系平台能力分享。现在很多企业,内部的产品线、业务线,还没做到小米的程度。小米的生态管理把研发、供应链、销售、人才发展、投资等统合在一起,使企业的生态整体竞争力很高。另外,全体系平台的能力分享、开放控制中心的接入、新零售的分享、全球供应链能力的分享、人才的发展、团队基金、人才能力发展基金、合伙基金等,实际上是在全球整合资源,让全球人才、资金资源为小米所用。

4.自我驱动的高能人才激活与事业合伙机制

(1)选高意愿、高潜质、高绩效的人才。雷军认为,CEO要做好三件事——找人、找钱、定战略。这和柳传志的“定战略、搭班子、带队伍”稍有不同。从创业开始,雷军就在找一批高意愿、高潜质、高绩效的人才,而且这批人都是追求事业的:公司成立前,雷军花至少80%的时间找人,最后建立了小米的8人核心团队。公司成立以后,雷军每天都要花费一半的时间来招募人才,公司的前一百名员工入职时雷军都亲自见面并沟通。

一个企业最重要的是要明确在当前发展阶段需要什么人才。雷军的用人标准是:第一,有创业精神。这样的人,不是为了眼前的工资,而是为了股权,愿意为未来吃苦。第二,专业领域最牛。这样的人,不管是来自管理领域还是来自技术创新领域,一定是专业领域最牛的。第三,学习能力超强。这种人潜质很好,学习能力很强,一点就通。这叫高潜质学习型人才。第四,敢于挑战自己。其实雷军他们八个人就是敢于挑战自己、挑战人生的人才。这样的人,才是能够真正志同道合地去打江山的人。

雷军的用人哲学是人一定要少而精。他认为:少就是多,一定要专注。一定不要雇很多人,雇一个人都需要精挑细选,用最聪明的人来简化流程。创业型公司一定要人少,要一个人顶两个人用,如果养一大堆人,就会有1/3的人是闲人和干不成事的人。

(2)选最聪明、最能干的人才。在雷军看来,最聪明的人才,成本是最低的。他说:我们要找到最聪明的人,最好的办法就是到处请教、到处聊天,知道某某是这个领域的牛人,就把名单记录下来,一旦记了二三十个人,就开始挨个请名单上的人吃饭。

为了找到一个非常出色的工程师,他曾经连续打了九十多个电话,然后让合伙人轮流去找人家,找到人家不好意思拒绝。这一点和三星的李健熙是一样的。李健熙当年为了挖顶尖的设计人才、技术创新人才以及质量管理人才,到全世界去聊天,锁定相关行业里最厉害的团队,一旦名单定下来,亲自约他们吃饭,并给出国际市场价3~5倍的价格,没一个人拒绝。李健熙研究过,在待遇高出市场价一倍以内时,企业文化起作用;如果待遇高出市场价3~5倍,企业文化基本上不起作用。所以,李健熙就这样去挖全球最顶尖的人才,他认为一个天才相当于20万人。

(3)通过事业合伙机制在全球整合人才。小米的人才机制是基于分享逻辑的能人机制。小米自创业伊始就推行全民持股机制,它的持股机制有两个特点:第一是全员持股,第二是团队拿大部分。小米在所有的生态公司都是不控股的,一般持有生态公司20%以内的股份。不控股意味着把最大利益留给团队,分布式团队利益主要归团队。基于此,小米在成就数以千计的创业团队的同时,利他取势,成就了自己以用户价值为核心的产业王国。

注：本文摘编自《经营者思维：赢在战略人力资源管理》，作者彭剑锋、张建国，中国人民大学出版社。