作者 | 陈春花

来源 | 华夏基石管理评论综合编辑

中国领先企业如何不断在转型中崛起，同样也是我一直关注研究的主题，其中一家代表企业就是美的。2011～2012年，美的用一年半的时间做全面转型，并迅速崛起。到了2015年，美的的转型取得了良好的业绩以及未来的可持续性。2015年，美的的利润已经是2011年的两倍。在《财富》杂志关于方洪波的封面文章里，对于此次转型做过描述：

“慢慢瓦解，顷刻崩塌。”方洪波提到了海明威的小说《太阳照常升起》里描述商人破产的句子。方洪波说，那时他听到了美的正在瓦解开裂的响声。2011年年中，美的的财务数字出现了三年以来的首次下滑。在销售规模同比增长近六成的情况下，其利润仅仅增长了14%，除了冰箱，其他所有产品均呈利润下降的趋势。家电业此时本已经利薄如纸，面对依然在急剧扩张的生产规模，任何波动对美的都可能是致命的一击。

方洪波率先在自己掌控的上市公司美的推动变革。他要求公司高管放弃仅仅依靠扩大规模来蒙混过关的念头，把注意力放在提高质量、降低损耗上。他提出一项名为“精品工程”的战略，并严格督促执行进度，每个部门要以月为单位做汇报，方洪波进行现场打分。他在半年的时间里，将美的原有的产品型号砍掉了7000个，停滞30余个产品平台的运行，几乎将非家电业务全部关闭，聚焦于白电板块。2011年，美的员工总数接近20万人，在大约一年的时间里，共计裁员大约7万人。到了2016年，美的集团进入《财富》世界500强榜单，位居第481位，并以222亿美元的营收跻身全球最大的家电公司之列，这也是历史上第一家进入该榜单的中国白色家电企业。

另一个例子是新希望六和，这家有着30年历史的公司，在2012年开始遭遇行业下滑后的首次业绩不增长。从2013年开始，新的董事会成员决定展开全面转型：一方面是战略转型，从一个传统的农牧企业转型成为农牧食品企业；另一方面是组织转型，从一个区域层级结构，转为基于顾客价值创造的组织形式。2013年，新希望六和开始了企业变革之路，先从拆分青岛中心开始，然后是“产销分离”的业务重组，从人员到结构做出巨大的调整，之后到“划小经营单元”，再到激活个体等一系列变革。团队秉承新希望六和人的韧性，在低谷中奋起，饲料产销量依然保持了中国市场第一的位置，从此企业盈利能力开始大幅度攀升。新希望六和人克服组织变革带来的阵痛，超越自我，个人能力同时获得了大幅提升。我们经历了变革之痛，亦在享受变革之美，到了2016年公司获得了历史上最好的业绩成果。美的和新希望六和都因主动转型，获得了美好的成效。

对于华为、TCL、海尔、联想、宝钢这样一直快速发展的企业而言，自我改变是其持续领先的根本动因。它们共同的特点在于能够做好五件事情，即更扎实地做事情；有强大的危机意识；能从失败中汲取价值；坚持学习与竞争；全员创新。如果想要做一家持续领先发展的企业，必须自己做出改变。这些领先企业的成功经验都非常值得我们学习。

‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍1.更扎实地做事情

海尔花了10年的时间去学习如何成为基于互联网的家电制造企业，包括与阿里巴巴做电子商务，在企业内部进行全面转型。海尔直面挑战，主动转型，做事扎实，全力提升用户体验，杜绝自以为是，从正三角组织转向倒三角组织。所谓倒三角组织是指员工在最上层，而管理者在最底层，因为员工第一时间了解满足用户需求，各级领导变成员工支持者，员工需要什么，管理者就提供什么，每一个一线员工就是第一信息中心。经历了10年的转型，海尔已经是一家完全面向互联网技术的制造企业。

2.有强大的危机意识

华为人都是在不断的自我批判中得到提升，迅速成长的。以自我批判保持组织与文化的驱动力，尤其是高层管理者能够率先垂范，头脑冷静，时刻保持着足够的危机感和自知者明，不迷信自己的实力和能力；广开言路，鼓励员工自下而上地反映各种问题；不单纯依赖纵向产品，顺应产业从纵向向横向转化的趋势；不局限于高利润和模块化产品；不承认功臣，不受限于经验。自我批判的组织驱动力让华为成为领域内全球领导者。

3.能从失败中汲取价值

2006年，TCL出现了亏损，但它并没有因此受到打击而不作为。失败是企业开拓过程中会遇到的挑战，关键在于其是否能够正视失败，以冷静的分析进行反思和总结。为让失败变得更有价值，TCL做到了这一点。从2006年开始，TCL进行文化变革：“三改造，两植入，一转化”。公司上下进行文化改造，从中层开始培养精英，在企业内开展“鹰系工程”；聚焦核心业务，提升核心竞争力，很快重获新生。

4.坚持学习与竞争

与大象共舞的联想，是坚持学习与竞争的标杆。联想走到今天，很大程度上在于它能够不断向领先的企业学习，从学惠普，到学IBM，然后学苹果。联想多元化受挫后积极进行调整，在摸索中学习国际化，组建国际化团队，虚心学习，不断摸索，快速成长，自我超越。

5.全员创新

面对行业危机，宝钢以自我转型实现了持续的发展。钢铁行业最近10年遭遇到了巨大的挑战，宝钢在此行业不景气的背景下，寻找到了自己的路径，取得了宝贵的成效。它坚持从数量发展转向内涵发展，建立全面的内部创新激励和培养机制，用创新获得发展。它鼓励全员创新，实施“金苹果”计划与“蓝领创新”工程；建立以研究院、工程项目和生产现场为核心的三位一体、协同互动的体系架构；建立职工经济技术创新小组；将创新意识渗入每个人的DNA中。

同样以自驱动变革而获得成长的跨国企业也是如此，如在全球范围内成长的卡夫食品为顾客而变。2012年，美国最大的食品公司卡夫食品分拆成为两部分：卡夫食品和亿滋国际。其全球零食业务44%的利润来自新兴市场，37%来自欧洲，少于20%来自北美。亿滋国际将专注于更大空间的全球市场。2013年7月，卡夫中国也随之正式更名为亿滋中国。卡夫原本在北美代表的是其肉食品牌，而“亿万好滋味”则更有中国式的味道，让顾客真正感觉到这是一个以顾客喜好而定的名字。

2013年10月，孟山都以9.3亿美元收购天气保险公司。该公司是一家分析历史天气数据的公司，如降雨和土地质量等，来帮助农民预测作物产量。孟山都希望能够借助其数据分析进入“下一个农业时代”。孟山都将自己称为一家数据公司，帮助农民优化产量管理风险。孟山都希望在农业领域像通用电气一样：在全球范围内获得史无前例的产品交互数据，提高工作效率并尽可能地在这些数据的基础上出售新的服务。

面对全新的环境和挑战，很多企业正在开启一次全新的转型。这些转型的企业都在三个要素上做出了调整——变革的领导者、文化与人。管理者是否能够成为变革的领导者，决定着企业是否可以获得持续成长。企业需要的真正领导者是影响力超越其权力范围的人。因此，变革可以由任何人来带领。这些能够持续成长的企业都会拥有真正有效的价值观，也就是企业文化。企业价值观让企业能够形成开放、融合的品性，同时塑造员工，使其拥有这种品性。文化与人的成长，让企业不再依赖于个人的能力，而是彼此相助，彼此分享。责任与协同成为企业的坚实基础。

注：本文摘编自《激活组织：从个体价值到集合智慧》，机械工业出版社，推文只为分享观点，如涉侵权，请后台联系删文。