作者 | 杨爱国 高正贤

来源 | 华夏基石管理评论综合编辑

华为在2019年年报中提出这样一个问题:我们为世界带来了什么?

答案中的第一条就是:为客户创造价值。“华为携手合作伙伴，为电信运营商提供创新领先、极简智能和安全可信的网络产品与解决方案;为政企行业客户提供开放、智能和安全可信的ICT基础设施产品与服务。华为智能终端正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活、出行和娱乐体验。”

《华为基本法》中明确提出，华为不以股东利益最大化为目标，也不以利益相关者(员工、政府、供应商……)利益最大化为原则，而是坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。

2004年，华为EMT经讨论和审议，高度统一了一个认识，即为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。“华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略涉及四个方面：①为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力;②质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力;③持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付;④与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。”

华为给客户带来什么价值呢?华为致力于把数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界:让无处不在的联接，成为人人平等的权利;为世界提供最强算力，让云无处不在，让智能无所不及;所有的行业和组织，都因为强大的数字平台而变得敏捷、高效、生机勃勃，通过人工智能(AI)重新定义体验，让消费者在家居、办公、出行等全场景获得极致的个性化体验。

01

关注客户价值的实现

其实，华为践行的是一个商业常识，即企业是通过为客户创造价值而获得商业成功的。但华为稍有不同的是“唯一”二字，这两个字把为客户服务提高到了相比其他企业更高的格局。

2008年，华为在确立以客户为中心的核心价值观以后，再进一步强调直接或间接地解决客户需求，为客户提供有效服务，作为员工价值评价的标尺，并要求所有部门、流程、人员都必须围绕为客户创造价值展开，否则，人是多余的人，部门是多余的部门。任正非对此有一个非常形象的“马车”比喻，他说马拉车的时候，看到哪根绳子不受力，就是哪匹马没有出力。企业也是如此，要剪掉不受力的绳子，连同在这根绳子上的部门及人员，因为这些是不创造客户价值的部门和人。

从1998年起，华为开始考虑全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系，为此系统地引入世界级管理咨询机构的管理经验，华为与IBM、合益、毕马威(KPMG)、普华永道(PwC)、弗劳恩霍夫协会(FhG)、美世、盖洛普等公司合作，从业务流程、组织结构、品质控制、人力资源、财务、客户满意度等方面进行系统变革，把公司的业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上来。经过长达一二十年的不断坚持和改进，华为的管理已与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴普遍认可，有效地支撑了公司的全球化战略。

从投资定义上也可以看出华为对客户价值的关注，华为做投资有两个关注点:一个是客户需求牵引，另一个是技术牵引。虽然是两个关注点，但逻辑其实是一个，即华为持续保持对技术的投入，始终围绕的是解决客户需求。

在华为的发展史上，有一个非常具有代表性的案例，即华为分布式基站解决方案，就是以客户需求为中心，通过技术牵引创造客户价值。

2000年，互联网泡沫陆续破灭，3G的春天还没有到来，华为国内市场增长乏力，这迫使华为将眼光投向国外市场。2001 年，华为欢送大量将士出征海外，任正非因此发表了《雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋》的讲话，“青山处处埋忠骨，何必马革裹尸还”，这些出征将士“背负着公司生死存亡的重任”，可见华为当时的困境。

但是，华为想要叩开海外市场大门谈何容易，特别是西欧市场，作为诺基亚、爱立信等国际巨头的粮仓，根本不可能给华为留有什么机会。

荷兰有一家叫Telfort的运营商，是荷兰四家运营商中最小的一家，它于2002年购买了一张3G牌照，但建网时遇到了一个非常棘手的问题——机房空间很小，没办法再摆下新增的3G机柜。Telfort找到为其提供全网设备的诺基亚，说:“能不能给我们开发一种小型机柜，以便我们的3G机柜也能放进去。”诺基亚说:“不好意思，我们没有这种产品，单独给你们开发，规模太小。”然后Telfort找当时的通信市场老大爱立信，但爱立信并没有把这么小的Telfort看在眼里，回复说:“对不起，我们不可能为了你们改变我们的产品路标。”

2003年，华为在欧洲的拓展团队听说这件事后，特意上门拜访Telfort,，在走投无路的情况下，Telfort终于没有拒绝毫无知名度的华为。此时的华为，时任项目负责人的李昌竹形容说“像孤魂野鬼一样，在欧洲飘荡了两三年”。

华为了解完情况后，承诺说:“请给我们一个机会，我们可以帮你们解决问题。”然后画了几幅草图给对方看。对方说:“你们能做出来我们就买……”接下Telfort的任务后，华为才发现，传统的基站，射频和基带处理单元都在一个柜子里，体积大，功耗高，笨重且不易安装，而且欧洲国家非常注重环保，要安装新基站必须经过业主的同意，并支付高昂的费用。经数据分析，更让人大吃一惊的是，客户的建设成本构成中，设备成本只占15%，而站址获取成本占比则高达43%。以租用机房来分析，租用一个放置基站的位置，一个站址一年大概需要7000欧元，10年就是7万欧元，如果客户网络有3000个基站，10年站址的费用就高达2.1亿欧元。

经过数月的站点现场调研和反复研究后，华为创造性地提出把基站的基带部分放在运营商现有的机柜里，射频部分做成具有防水性、可安装在抱杆上的分布式架构的构想。这样基站就可瘦身为两个分离的小巧的单元:基带单元( BBU)和射频单元(RRU)，帮助客户省去机柜的占地面积，从而极大降低基建成本，同时还具有安装方便、搬运成本低和省电等诸多优点。

2004年，华为成功与Telfort签署了价值超过2500万美元的合同;2005年，创新灵活的BBU+RRU分布式基站解决方案首次在Telfort部署。产品交付后，Telfort测算了运营成本的实际降幅，比之前交流方案时提出的估算还要大。华为分布式基站解决方案解决了欧洲客户高资本性支出（CAPEX )和运营成本 ( OPEX) 的痛点，彻底打动了客户。

2006年，当时世界第一大运营商沃达丰遇到一个难题，它在西班牙的主网竞争不过当地龙头运营商Telefonica。沃达丰决定采用华为的分布式基站，这一决定让沃达丰在竞争力上逐步超过了Telefonica。

此后，华为逐渐获得了欧洲更多客户的认可，在欧洲市场慢慢打开局面。分布式基站也迅速成为全球新一代无线基站的主流形态。

02

帮助客户实现商业成功

研发型企业很容易迷恋技术，研发人员以突破尖端技术和技术难点为荣，很容易陷入“以技术为中心”的陷阱，华为早期也未能幸免。

2000年9月1日，任正非特意将华为研发体系的几千人组织起来，开了一个“在中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干”的颁奖大会，华为把因研发各种问题而产生的呆死料单板器件，以及因此救火花费的机票，用镜框装裱起来，作为“奖品”颁发给研发系统的几百名骨干，由此发起对“唯技术论”的自我反思和批判。

任正非特别善于从别人的失败中找到成功因子。他极其关注日本20世纪七八十年代成功后，高度以技术为中心所带来的伤害:“日本在20世纪七八十年代是非常成功的。日本这个国家电子工业革命后差点把美国给买下来，美国在这方面几乎输给日本，但是成功带来很重的包袱，日本是资本家的国家，资本家在整个国家投资技术设施已经数千亿美元，而且模拟电子发展到如此大的市场规模，为什么要抛弃模拟电子走向数字化呢?所以日本在数字化上走慢了。走慢了以后，美国在数字电子上迅速超过日本。日本发现自己错了以后，就犯了更大的错误，要跨越时代，做出更先进的产品，如第五代计算机，20世纪90年代初，做出400G的ATM交换机。日本的400G ATM交换机在我国香港开起来时，我们公司ATM项目实质上还没有启动，但是400G ATM在香港开起来有什么用呢?它领先了客户需求三步，所以它成了先烈，先进产品就这样死掉了”。

2003年5月，任正非在干部管理培训班上讲话说:“为什么不能技术导向呢?技术创新到今天来说，所有人都已经伤痕累累，为什么?由于互联网及芯片的发明，使人的等效当量大脑容量上千倍地增长。美国只有2.9亿人，但是却相当于美国有4000亿个大脑。这么多的大脑一起工作，产生新的技术、新的知识和新的文化，它会大大超越人类的真实需求。因为人类的需求是随生理和心理的进步而进步的，人的生理和心理的进步是缓慢的。因此，过去一味像崇拜宗教一样崇拜技术，导致很多公司全面破产。技术在哪个阶段是最有效、最有作用的呢?我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西,或略微抢先市场一点点的产品，才是客户真正的技术需求。超前太多的技术，当然也是人类瑰宝，但必须以牺牲自己来完成。”

基于此，任正非举旗“主宰世界的是客户需求”，并大声疾呼“只关注技术不关注体验的模式不会成功”，要求大家改变思维方式，做工程商人，不把自己的意志强加给客户。客户需求并不一定是高大上的技术，而往往是最简单的功能，因此，企业初级阶段的任务是提供真正能满足客户需求的产品和服务。

正常理解，企业能做到这个程度就不错了，把设备卖给客户，保障设备正常运行，企业“以客户为中心”的目标就算已经实现。但华为不这么想。2013年，时任轮值CEO徐直军在一次内部讲话中提出:“运营商客户是我们25年来从存在到成长的基础，也许未来相当长时间内是我们利润和收入的主要来源。未来5年内，我们要与运营商黏在一起，实现它们的战略目标，那么我们与运营商的合作层次要有从简单的量到质的飞跃，才可能与运营商构筑起真正的战略合作关系。”

怎么才算黏在一起呢?立足客户视角思考两个问题:一是帮助运营商做业务转型，由语音运营向数据业务运营转型;二是关注运营商的商业模式，帮助它们增加收入和盈利。一句话，就是帮助客户实现商业成功。

把设备卖给客户了，它能不能用好，能不能赚钱，跟我们有什么关系!其实细一想，这仍然属于基本商业常识的范畴。试想，客户如果不能用你的设备赚到钱，它后续再买你设备的可能性几乎为零，客户最终会离你而去。

这个商业常识很容易被我们忽略，当然要做到也并不容易。那么华为是怎么来帮助客户实现商业成功的呢?其经历了三个阶段。

第一阶段，1998年之前，只要有好的设备提供给运营商客户，运营商投资下去就能获得高额回报。这个阶段，华为除了卖设备之外，还为运营商提供配套融资，帮助运营商抢占更多市场。

第二阶段，随着移动通信的发展速度越来越快，有线和无线交织在一起，各种传输技术也交织在一起，单一产品已不能解决客户复杂的网络问题。这一阶段，华为开始帮助客户部署解决方案，从单站点、单产品、单技术到客户的综合体验。

第三阶段，随着互联网和大数据的冲击，运营商语音和短信业务急剧萎缩，数据业务如洪水漫溢，但运营商不知道如何定义和管理数据所产生的信息流。这个时候，一方面，华为与运营商一起深入探讨产业的发展趋势，帮助运营商重新定义战略投资要素，提出商业模式由原来的投资驱动转向新的价值驱动，由此帮助运营商确立“最大化网络价值”“全云化支持5G发展”“敏捷数字化运营”“数字业务云化”等发展思路，同时构建视频、窄带物联网(NB-IoT)、云服务、Telco 2.0、数字生态等新领域，从以技术架构和用户体验为中心，向以商业价值为中心不断深化;另一方面，华为改变对代表处销售负责人的考核模式，其业绩考核与运营商总裁的KPI直接关联，一线代表处必须关注运营商的商业模式、运营效率、投入产出和用户体验，站在客户的角度，从所在国或地区整体运营的视角思考问题。

任正非在2015年8月的一次EMT会议上说:“我们公司有三大问题需改善:第一，改善对客户的服务质量(这里指广义的服务质量，包括产品质量等);第二，改善和供应链的关系;第三，我们给奋斗者好评，把奋斗分享机制往上延伸覆盖到供应商，往下延伸覆盖到客户。”近些年，华为开始向客户输出管理思想和运营能力，这是比帮助客户实现商业成功更难的一个维度。

关于客户成功的意义，任正非一语中的:“华为要帮助自己的客户成功，否则没有了支撑点，我们是很危险的。”可以说，帮助客户实现商业成功是企业生存和发展的恒定法则。

03

客户利益与自身利润的平衡

《华为基本法》第五条:华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。任正非说，通过对客户、企业、供应商在利益链条上的合理分解，各得其所，形成利益共同体，这对促进华为产品的销售发挥了巨大作用。这么多年来，华为不是单纯地追求利益最大化，而是考虑把市场做大，让合作方得到合理的回报，以利益共同体来促进命运共同体的形成，从而实现事业上的结盟，这是华为成功的秘诀。“我们不要太多钱，只留必要的利润，只要利润能保证我们生存下去。把多的钱让出去，让给客户，让给合作伙伴，让给竞争对手，这样我们才会越来越强大。”

华为从来不主张压榨客户，而是尽量通过技术投入获得机会窗的利润。“我们将取得的点滴利润几乎全部集中到技术开发上，以形成局部的突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了机会窗利润，我们再将积累的利润投入到升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。”

04

反哺客户

2017年7月26日，任正非签发了一封电子邮件，电子邮件的内容是转发华为内部员工吴辉的一篇文章《以客户为中心，一家百年老店的基业长青之魂》，文章所指的百年老店是俄罗斯联邦储蓄银行(Sberbank)。

俄罗斯联邦储蓄银行创立于1841年，是俄罗斯最大的商业银行，即使已活了近180年，仍然焕发着强大的生命力与活力。作者在参加俄罗斯联邦储蓄银行年度高层战略峰会时，感受最深的是其无处不在的“以客户为中心”的价值观和方法。

吴辉在文章中有这样的一段描述:“来到俄罗斯联邦储蓄银行位于莫斯科的总部大楼，首先映入眼帘的是树立在正门前的一座3米高的雕像。我们开始以为雕像人物是俄罗斯历史上的某位伟人，或者是这家企业的创始人，或者是某位对企业有巨大贡献的人，但猜了半天都不对。主人笑着指着雕像底座的一段文字解释道:‘尼古莱·安东维奇，俄罗斯联邦储蓄银行第一位储蓄者，他是俄罗斯联邦储蓄银行历史上的第一位客户，1842年3月13日在俄罗斯联邦储蓄银行存入10卢布，开立了第一个账户。’这座雕像让我对俄罗斯联邦储蓄银行肃然起敬!他们将自己的第一位客户敬奉在总部大楼的正门前，强烈地传递着客户在这家企业心中享有最尊崇的地位。”

基于对市场的深刻理解以及极具创新的精神，俄罗斯联邦储蓄银行于2015年提出了“银行即平台”战略，希望将自己打造成全球首家把核心业务放在开放架构上的银行。其董事长说:“我们不是一家银行，只是一家‘有银行牌照的科技公司’。”

以客户为中心，首先对客户要有敬畏之心，然后才会有回报，有反哺客户的意愿和动作。

华为目前有两类客户:一类是以运营商为主的B端客户，另一类是针对手机用户等的C端客户。经过多年的努力，华为在全球与B端合作伙伴建设了13个开放实验室和136个联合创新中心，早这些实验室和创新中心成为华为与客户、合作伙伴联合创新、开发、验证以及体验的中心，而建设这些实验室和创新中心的运营资金全部由华为负担。

2006年10月，华为和沃达丰集团在西班牙正式成立了第一个联合创新中心品——移动创新中心(MIC),而后陆续与中国、欧洲、北美、中东及东南亚在内的重量级电信运营商合作成立联合创新中心。联合创新中心所涉及的技术研究领域，已经从最初的无线接入侧，扩展到网络通信技术、业务支撑系统、能源等多个领域，成功合作的重要创新课题超过100个，并形成了许多有影响力的创新成果，如SingleRAN、IP微波、融合计费平台等，已经成为现在业界的主流部署模式，为运营商节省了大量的网络成本，用户也享受到了更好、更便宜的通信服务。

同时，华为投入大量资金以产业牵引学术研究。华为推出的“华为创新研究计划”(HIRP)已与全球30多个国家和地区的400多所大学、研究机构以及900多家企业开展创新合作;在欧洲，华为HIRP累计投入1亿美元，与欧洲140所高校、研究咨询机构建立了广泛深入的合作;与超过230位欧洲学者专家、150多个学术机构展开技术合作。

超过客户预期是回报客户的另一种方式。任正非在接受国际媒体采访时举例说:“全世界的运营商都会继续信任我们。我举几个例子，在日本海啸引发福岛核电站泄漏时，与难民逆向前进的是华为员工，他们冒着生命危险在两周内恢复了680个基站，为抢险救灾做出了贡献;孟晚舟也是这个时候从我国香港奔赴日本，整架飞机上只有两个乘客。我们不是见到灾难就逃跑，而是为了人类安全，迎着灾难向前进。印尼海啸，我们有47个员工，在13小时内就把海啸灾区668个基站恢复了，支持了抢险救灾。在智利8.8级大地震的时候，我们有3个员工在地震中心区失去联络……当这些失联的员工第一个电话打给他们的主管，主管说了哪个地区的微波站坏了，他们三个人继续背着背包去抢修这个微波站……大家知道非洲不仅有战争，而且是疾病频发的地区，我们有很多员工都得过疟疾……”

华为也出现过反例，曾经驻安哥拉的负责人因国家动荡私自撤离而造成难以挽回的后果。任正非回忆说:“我们的职业操守是维护网络的稳定，这是与其他行业所不同的。豆腐店、油条店……可以随时关掉，我们永远不能。曾经在安哥拉，我们当地负责人不请示公司，就背弃了当地政府，背弃了运营商及合作伙伴，私自撤离，酿成大错。事后多年，当地政府坚决拒绝华为再进入安哥拉，我们为此付出了多大代价才得以重返安哥拉。任何时候都会有动乱发生，任何地方、任何时候我们只对网络的基本稳定承担责任，任何地方、任何时候我们决不会介入任何国家的政治。放弃网络的稳定，会有更多的人牺牲。日本福岛50死士他们不牺牲，事故扩大就会有成干上万的人牺牲。任何事业都不是一帆风顺、布满鲜花的，我们选择的职业是有一定责任的，而且企望担当重要职务的员工责任更加重大。各级部门对员工开展入职教育时，要深刻地讲清这一点。员工表态、承诺后，也许在现场仍然心理上承受不了，对压力大的员工，应尽快从一线撒回，一是保障他们的安全，二是不影响他人。我们所有的干部，要如解放战争期间的共产党员一样，‘冲锋在前，退却在后；吃苦在前，享受在后’；我们的各级骨干，也应是这种选择。”

2017年11月，华为在安哥拉天主教大学启动了“华为学术”计划;2020年，华为在安哥拉建设了价值6000万美元的技术园，帮助安哥拉培养信息和通信技术人才。

据华为高级副总裁、董事陈黎芳透露，华为从2008年起发起“未来种子”项目，帮助全球各地培养本地ICT人才，截止到目前，108个国家和地区的400多所高校的30000余名学生从中受益。

注：本文摘编自《华为财经密码：商业成功与风险制衡》，机械工业出版社，已获授权。如有其他问题，请后台联系解决。