作者 | 陈春花

来源 | 华夏基石管理评论综合编辑

据统计资料显示，中国民营企业的平均寿命只有3年8个月，为什么会是这样？主要原因有三个方面：首先是发展乏力，缺乏后劲；其次是在市场上疲于奔命，竞争力不够；最后则是危机管理问题，企业的抗经营风险能力差。

以上三方面表明，我国的民营企业必须自我反省，从内部管理改革入手，改变企业现有的制度和文化，才能摆脱目前所面临的发展困境。很多时候可以看到，中国企业在资源、市场机会、资金获取以及人力资源上，已经有了一定的基础，但为什么还是处在如此脆弱的境地？而上述三个方面的表现究其背后的原因就是两个：其一是战略不清晰、不明确；其二是执行力不够、效率低下。如果再继续深究下去，执行力不够、效率低下就是这个企业的文化出了问题，也就是没有形成执行文化的习惯。因此，如何塑造企业内部的执行文化，成为民营企业摆脱困境、开始新一轮竞争的重要参考力量。

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执行文化的内涵

我们先来明确一下执行的含义，之后再看看如何理解执行文化的内涵。关于什么是执行有着各式各样的说法，其中最常见的解释是：执行是企业各项政策措施的具体落实过程。但是这种解释忽略了执行与决策的互动关系，认为执行只是对决策的被动实施，而没有考虑到执行所具有的能动作用。正如拉里·博西迪与拉姆·查兰合著的《执行》一书中所指出的那样：“思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。”企业在制定决策时必须考虑到自身所具有的或经过发展可以达到的执行能力有多大，否则这样的决策结果不是没有充分发挥企业现有资源和能力的作用，就是超出了企业的资源能力范围，成为对企业发展无益甚至是有重大危害的决策。因此，执行是渗透在企业各种活动中的重要因素，它决定了企业所能达成的决策目标和实际完成程度。

鉴于执行对企业所起的重要作用，如何将其融入企业的经营理念当中，就有着非常重大的现实意义。企业要想摆脱其生命周期短暂的命运，就必须在企业内部树立起一种切实有效的执行文化。执行文化作为企业文化的组成部分可以将其概括为企业所具有的执行观念、实施态度和行动方式。

执行文化作为企业的一种执行观念、实施态度和行为方式，对企业所起的重要作用具体体现在以下三个方面：

第一，企业内部一种良好的执行文化可以将企业的战略制定、运营计划与人员设置三大基本流程衔接起来。它帮助企业在建立正确合理的战略目标的基础上，通过将适当的执行人员安排在合适的工作岗位上，开展具体的运营活动。

第二，执行文化能够为企业带来一种团队协作的理想工作氛围。战略计划的合理制订、运营流程的具体设计以及执行人员的合理配置，只有依靠领导的团结和各部门的积极配合才能完成。在对这三个流程的具体执行过程当中，可以进一步加强团队成员的向心力和凝聚力。

第三，在前面两个作用的基础上，执行文化可以提升企业的盈利水平，加快企业的快速反应能力，强化企业的运作管理，最终在企业内部建立起一种高绩效的企业文化，这种高绩效的企业文化可以克服中国企业生命周期短的顽症，实现企业的永续经营。

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执行文化与企业的生命周期

借助于美国学者伊查克·麦迪恩提出的企业生命周期理论，结合中国企业的实际情况，可以将中国企业的生命周期划分为四个阶段：创业期、成长期、成熟期和消亡期。在生命周期的不同阶段，企业会有不同的行为和特征，执行文化在不同阶段的变化也呈现出来某种钟形特征，如图9-3所示。

图9-3 执行文化在企业生命周期中的演变过程

创业期，迫于生存压力，整个企业以行动为导向。此时由于企业尚未形成对执行的正确理解，企业形象和文化的塑造更无从谈起，因此，在创业阶段的企业，其执行文化只是处于一种萌芽状态。

成长期，企业摆脱了生存困境，资金开始充裕起来，创业者在具备一定创业经验的基础上，开始注重企业的自我形象塑造。同时，由于握有大量的现金，企业开始寻求更好的投资空间和发展机会。在资金充裕与关注形象的双重影响下，企业内部的执行文化开始显现上升趋势。

成熟期，企业资金充足、流动合理，内部的各项管理也比较规范，有足够的执行力度来完成企业的各项目标，而且也已在社会上赢得了一定的声誉。为了使企业能够持续经营下去，企业对于企业文化的建设工作非常重视，执行文化也因此上升到了钟形曲线的最高点。

消亡期，企业的资金迅速流失，管理体制逐渐僵化，信息传递层级增多。在此情况下，企业的各项任务不能有效地完成，整个企业甚至还会为了计划而计划，从一开始就没有将其执行下去的念头。企业文化在此时也是形同虚设，变成一纸空文，执行文化在企业内部开始呈迅速下降趋势。

根据执行文化在企业内部变化的钟形曲线图，以及中国企业容易在成长阶段出现危机的现实状况，我们将执行文化的塑造工作重点放在了企业的第二生命周期阶段，即成长阶段来加以讨论。

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执行文化的塑造

鉴于执行文化对于企业成长和发展的重要作用，以及其自身在企业内部发展的钟形变化曲线，如果想在企业内部成功地营造一种真正的执行文化，就必须满足下面的执行文化构造关系图，如图9-4所示。

图9-4 执行文化构造关系图

在图9-4中，企业领导人是执行文化塑造工程的核心。执行文化作为企业文化的一部分，同样满足执行文化是旗手文化这一定律。执行文化只有在企业高层领导的重视和带动下，通过他们的以身作则和大力推行，才能真正成为企业所有员工的行为指南，才能最终变成企业内部的一种活的灵魂。

企业内部的所有员工则是真正实施执行文化塑造工程的人，也是执行文化塑造工程最终希望改变的对象。这种双重关系决定了企业内部的所有员工都是执行文化塑造工程工作的重心。执行文化要想在企业中得以成功构建，就必须使得所有员工养成执行的行为习惯。在此过程中，员工要学会怎样与其他团队成员进行合作，怎样快速高效地完成工作任务，以及如何将实施和决策结合起来的工作技巧。这种行为习惯的改变最终会带来所有员工执行意识的改变，从而为企业执行文化的塑造奠定坚实的基础。

将企业领导人与普通员工紧密连接在一起的纽带就是彼此尊重和相互信任的企业机制。从中国企业的实践可知，大部分企业出现成长困境，是由管理控制与企业发展相脱节造成的。这种脱节现象的出现，暴露出了民营企业在成长过程中，内部尊重与信任机制的失调问题。尊重与信任机制之所以重要，是因为尊重机制可以解决企业领导人与普通员工之间的相互理解问题，而信任机制则可以解决他们之间产生冲突的根本性问题—利益关系。只有在这两大机制发挥作用的前提下，企业员工才会理解和支持企业高层各项战略措施的决定，才能相信并去执行企业的各项战略决策，因为他们知道这样做无论是从物质上还是从精神上，不但不会损害他们的个人既得利益，反而会进一步增加收益。

执行文化也只有在这种彼此尊重和相互信任的环境氛围中，才能真正在企业内部得以建立。因此，处于成长阶段的企业领导人必须在尊重员工的基础上，广泛听取各方面的意见，通过自己的实际行动来证明企业确实是一个对员工负责的企业。在具体的构建过程中，企业领导人还必须坚持利益共享的原则，将企业员工的根本利益与企业的整体效益联系在一起，通过对员工进行执行方面的充分授权等，使员工深切感受到执行文化在企业的重要性和必要性，从而自觉改变自己的做事方式等行为，并最终将其内化为执行意识。

注：本文摘编自《从理念到行为习惯：企业文化管理（珍藏版）》，机械工业出版社，推文只为分享观点，如涉侵权，请后台联系删文。