作者 | 曹仰锋

来源 | 华夏基石管理评论综合编辑

2007年诺贝尔经济学奖获得者埃里克·马斯金被管为”机制设计理论奠基人”，他也因“机制设计理论”获得诺贝尔经济学奖。在埃里克·马斯金看来，机制设计的首要原则是让社会参与者通过行为实现一个重要的社会目标，即平等。他认为机制设计就是通过设计规则、制度，来调整人的个人目标，使其与社会整体目标保持更好的一致性，从而实现资源的更有效配置。

在机制设计中，最大的挑战是如何保证公平。埃里克·马斯金用“孩子分蛋糕”这个有趣的例子来解释如何处理机制设计中的公平问题。两个孩子分蛋糕，目标是尽量保证公平，但孩子可能并不认为均分为二是公平的，事实上也很难准确地做到两份蛋糕大小完全一样。那么，如何分配可以令两个孩子都满意呢?在这个案例中，核心问题是设计一个机制来实现公平分配。公平的办法是让孩子们自己来分蛋糕，一个孩子获得切蛋糕的权利，而另一个孩子获得选择蛋糕的优先权。这样，第一个孩子为了确保自己获得的剩下的那块蛋糕不会太小，必然尽量做到公平。为什么这个机制能够发挥作用呢?因为一个孩子切蛋糕时，有强烈的动机使两块蛋糕平均，因为他没有优先选择权。拥有优先选择权的孩子也会非常满意，因为他可以拿走自己想要的那块蛋糕。

在张瑞敏看来，平等与公平是企业在设计管理机制时需要关注的最为重要的因素，背离了平等与公平，机制就不可能有长久的生命力，也无法充分调动每一个员工的动力和激情。

在公司里，每一个人都应该依靠自己的能力挣到自己应该得到的一切，当然不仅仅是高工资，还有尊重和认可，以及实现自己的价值。当然，这一切都需要机制，只有机制才能保证每一个员工都能凭借自身的素质和努力取得最大的成就，收获长美满的生活，体悟生命的意义。

2005年，张瑞敏在海尔开始推动实施“人单合一”管理模式。这一模式的核心目的就是通过设计公平的机制，赋予每一个人平等的机会，让每个人成就自我。经历过10多年的创新与迭代，如今，人单合一模式已经成为海尔实施黑海战略的核心动力机制和“管理芯片”。那么，到底什么是人单合一模式?它的核心机制是什么?它为什么能够助力海尔构建生生不息的平台生态系统?它如何解决机制设计中的公平与平等?探寻以上这些问题的答案，正是本章的目的。

我从2006年开始跟踪研究人单合一管理模式，在这期间与张瑞敏有过多次深入的访谈和交流，比较完整地见证了人单合一管理模式十几年以来发生的演变。任何一种管理模式都有它的时代性，而且需要根据内外部环境的不断变化而创新迭代。事实上，从创立之初到现在，海尔的人单合一管理模式也经历了三次迭代和突破，从1.0逐步演进到3.0（表9-1）

表9-1人单合一：从1.0到3.0

下面，就让我们一起来看看人单合一是如何演变的。

人单合一1.0:创建开放式组织

2005年9月21日，张瑞敏在海尔全球经理人年会上首次提出人单合一这一概念，并阐述人单合一模式的目的是让每一个员工找到自己的市场和用户，并在为用户创造价值的同时实现自身价值。

什么是人单合一?仅从字面上来看，有人会把“单"当作“订单”来理解。事实上，人单合一模式中的“单”最早的确来自“订单”，但是，把“单"仅仅理解为“订单”是不准确的，也是片面的。张瑞敏在推出人单合一模式时曾经对这一概念进行了解释:

管理创新是技术创新的保证。我们提出的是人单合一战略，使每一个人都有一个市场，有一个“订单”。人和市场之间应该是直接联系在一起的，所以我们把它叫人单合一模式，实销实发，实现正现金流。……人就是员工，“单”表面上是“订单”，本质是用户资源，表面上是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值、面对的用户资源“合”在一起。

从张瑞敏的论述中我们可以看出，在人单合一1.0版本中，“人”是指海尔员工，“单”是指用户需求和用户价值。

提出人单合一模式的时候，海尔也正式进入了第四个战略阶段，即全球化战略阶段。张瑞敏将这个阶段的海尔精神和海尔作风提炼为:创造资源，美誉全球;人单合一，速决速胜。为什么要实施人单合一新模式?张瑞敏解释道:

人单合一，最重要的就是支持“创造资源，美誉全球”的企业精神。跨国公司到中国占领市场，是以十攻一:我们现在到全球创牌，是以一攻十。既然我以一攻十，攻不过你，最有效的办法就是每一个人必须顶十个人，每个人都要明确自己在全球的位置、全球的目标，然后能够以最快的速度去实现它，这也是在创造一种资源。

为了实施人单合一管理模式，海尔在组织结构上进行了多次变革，在结构上从“正三角组织”转型为“倒三角组织”，并将企业划分成不同的自主经营体。所谓自主经营体，是以创造并满足用户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自组织。自主经营体拥有用人权、分配权和决策权以及自己独立的核算报表。自主经营体都必须面对市场创造用户价值，否则不能成为经营体。每个员工都必须进入经营体，包括财务，人力等职能部门都要融合进入自主经营体。自主经营体实现“自主”，最主要的是赋予“三权”:用人权、分配权和决策权。

在当时，自主经营体共有三种:一线经营体、平台经营体和战略经营体。其中，一线经营体主要包括研发、生产、市场这三类经营体。这种经营体直接面向市场，端到端创造用户需求和价值。它们的分类是按照端到端的全流程来进行。在每一大类经营体下又会分成若干个小的自主经营体。比如，生产类经营体按照产品类型划分为不同的经营体，市场经营体则根据区域的不同来划分。平台经营体主要包括财务、战略、企业文化、人力资源、供应链等。这种经营体划分的依据是其管理职能，因此在海尔内部也被称为FU平(functional units,职能部门)。每一个主要职能模块，都被细分为不同的经营体。战略经营体的使命是创造全球用户资源，实现第一竞争力目标。其主要责任是对内负责协同，经营和发展“经营体”，对外则需要发现新的战略机会。到2012年底的时候，海尔共23个自主经营体，当时海尔集团员工约8万人，平均每个自主经营体约有36人。

张瑞敏意识到，要想实现人单合一模式的落地，必须从作坊式管理转变到信息化经营的发展模式:

现在，我们的管理挑战很大，可以把后发的劣势变成优势，充分利用信息化，否则我们是无法存活的。过去曾经有效甚至成功的方法，今天来看都必须抛弃，采取新的策略。所以根本上来讲，就是要走信息化管理之路。如果我们不用信息化我们就无法管理现代的企业，因为我们已经融入全球化当中去了，全球化就有全球化之道，全球化的设计、资金都需要网络畅通。

随着人单合一模式的推进，海尔对“员工”的身份进行了重新认定，将员工分为在册员工和在线员工，前者是与海尔有正式劳动合同关系的员工，后者则是与海尔有契约关系的员工。这也标志着海尔不断打破自己的组织边界，朝着构建开放式网络组织迈出了坚实一步。

从2005年到2012年，海尔利用近8年的时间，不仅颠覆了传统的组织结构，推倒了传统组织形式中的筒仓结构，打破了各部门之间的壁垒，其组织结构从正三角组织颠覆为倒三角组织，而且建立了覆盖每个自主经营体的核算机制，将流程进行了大规模的再造。这场变革解决的核心问题是让每一个员工都能够直连市场、直连用户。

人单合一2.0:创建共创共赢的生态圈

从2013年开始，海尔进入了第五个战略阶段:网络化战略。海尔将网络化战略阶段的海尔精神和海尔作风调整为:诚信生态，共享平台;人单合一，小微引爆。从新的海尔精神和海尔作风可以看出，相对于人单合一1.0,人单合一2.0出现了两个新的关键词:平台和小微。

从2015年开始，海尔对人单合一模式进行迭代升级，推动其进入2.0阶段。此时，张瑞敏对人单合一模式有了新的解释。

“人单合一”从提出到现在已经10年了，现在进入2.0。“人”就是员工，“单”就是用户，“人单合一”就是把员工和用户连到一起。1.0时期我们还提出了一个市场链模式。所谓市场链，就是把企业和市场连接到一起。虽然企业应该和市场连接在一起，但实际上是分离的。如果问企业“你的客户是谁，你给客户创造的价值是什么”，企业都很难回答上来;若再问企业的员工，可能更回答不上来。当时我们为了让企业内部和市场连接起来，就在内部划分了单位，变成一个个自主经营体。但是，问题来了，因为受到原来组织机制、框架的限制，再往下走，必须要将原来的全部颠覆掉。

从张瑞敏的这段讲话可以看出，和人单合一1.0相比，人单合一2.0在对“人”和“单”的定义上并没有发生大的变化，只不过是将“人”升级为“创客”，而“单”同样是指“用户价值”。

人单合一2.0阶段，海尔要做的是进一步颠覆组织机制和组织框架，构建一个共创共赢的平台。从具体的措施上，张瑞敏提出了“三化”，即企业平台化、用户个性化和员工创客化。这三化之间的关系是:企业平台化是人单合一模式的必要条件，如果不改变企业原来的组织结构，就不可能做到平台赋能；用户个性化是人单合一模式的目的，所有的组织颠覆和机制都是为了这个目的，都是为了给用户提供个性化解决方案;员工创客化是人单合一模式的充分条件，没有员工最大的积极性，目标就不可能实现。

为了推动企业平台化，海尔将其组织结构逐步演变成“平台+小微企业”，原来的自主经营体升级为小微企业，后者比前者有更大的自主权，这也意味着海尔在人单合一2.0阶段把权力进一步向市场前端释放，开始构建共创共赢的生态圈。

现在海尔创业生态圈里面没有科层，只有三类人，这三类人没有职位高低，差别只是所掌握的、创造的用户资源不同。第一类人叫作平台主，关注平台上有多少个创业团队能够成长。平台主不是官员，也不是上级领导，而是服务员，负责给这个生态圈浇水施肥。第二类人是小微主，就是一个创业团队，这个创业团队在平台上茁壮成长。第三类，原来的员工变成创客。所有人形成一个组织，齐心协力来创造用户最佳体验。

利用企业平台化这一策略，海尔继续坚持颠覆科层式的组织体系，这次颠覆的目标是把科层制颠覆为创客平台，把传统的管控模式颠覆为平台赋能模式。为此，海尔构建了不同的平台，比如卡奥斯平台、体验云平台、海创汇平台、HOPE平台、大共享平台等，这些平台的核心功能我在第2章已经详细解读过。

利用用户个性化这一策略，海尔在直连用户的基础上，不断改变用户的角色定位，将用户从一次性交易对象变成价值共创者，即让用户全流程参与价值共创。与用户的持续交互不仅让海尔能够生产出个性化的产品，而且能够实现产销合一。

利用员工创客化这一策略，海尔改变了员工的身份，将员工从原来的被雇用者、执行者，变成创业者、合伙人。为此，海尔创造了动态合伙人制，这种制度将员工的股权和绩效紧密结合起来，将静态股权变为动态股权，从而激发出创客们持续创造价值的动力，让每个人都成为自己的CEO,从而实现自创业、自组织、自驱动的目的。

人单合一3.0:创建物联网生态品牌

2019年12月26日，海尔对外发布了第六个战略阶段的主题:生态战略。相应地，海尔精神和海尔作风调整为:诚信生态，共赢进化;人单合一，链群合约。同时，人单合一模式也进行了升级，正式进入3.0阶段。在这个阶段，人单合一模式的核心目标就是构建基于物联网生态品牌的黑海生态。和人单合一2.0相比，3.0有两个明显的变化:共享平台升级为共赢进化，小微引爆升级为链群合约。张瑞敏在对外发布生态战略时解释了共赢进化的含义。

共赢进化，就是和用户一起进化，这体现了区块链一个很重要的特征——去中心化的用户自信任。去中心化之后，用户可以信任你，是因为他和你共贏进化。某种意义上说，用户也是一个创造者。链群合约，体现了区块链另一个很重要的特征——去中介化的价值自传递，因为在链群合约里，所有的价值、所有的节点，都是融合在一起的。

从某种意义上来说，共赢进化仍然是坚持以用户价值为中心。这是人单合一管理模式中一以贯之的核心原则，海尔仍然需要在未来进一步推动产销一体化模式，让用户参与价值创造，让用户与企业共同进化，从而形成共创共赢的黑海生态系统。

和人单合一2.0阶段显著不同的是，在3.0阶段，海尔将用户价值从产品价值升级为场景价值。2020年9月11日，海尔智家在北京001号体验中心对外发布了全球第一个场景品牌:三翼鸟。和传统的产品品牌不同的是，三翼鸟场景品牌可以为用户提供涵盖阳台、厨房、客厅、浴室、卧室等空间的智慧家庭全场景定制化解决方案。

三翼鸟概念来自混沌理论中的奇异吸引子，其内部模块不断组合变化，外部稳定并拥有强大的吸引力。海尔认为，在充满了不确定性的物联网时代，场景是混沌的、动态变化的。海尔希望能够利用三翼鸟这一场景品牌，深刻洞察用户需求，为用户提供因需而变的个性化解决方案，并且吸引内外生态方，共同形成合力，创造出巨大的蝴蝶效应，推动家庭物联网走进千家万户。

从产品价值到场景价值，从家电到智慧家庭解决方案，这意味着海尔服务用户需求的边界被无限扩大，这也需要海尔升级价值创造的组织体系。因此，在人单合一3.0中，创造价值的组织从小微企业升级到了小微链群。

一个新的挑战是，如何让小微链群自动协同起来为用户创造场景价值?海尔创造了链群合约机制，利用这一利益共赢机制，海尔可以将生态系统中的生态资源高效地统一起来。

海尔在物联网生态品牌方面已经处在探索的引领阶段，现在我们需要把链群合约尽快落地。这是我们面临的一个挑战。链群合约以区块链的智能合约为基础，又优于智能合约。智能合约可以看作区块链的2.0,如果没有智能合约，区块链就只是一个分布式的记账体系而已。但智能合约虽能保证资产交易的过程透明、可追溯和不可篡改，但仍不能创造新的价值。链群合约优于智能合约的地方就在于可以和用户共创新的体验迭代。

在张瑞敏看来，看似非常复杂的经济学实际上就是要解决两个难题:第一，如何创造财富?第二，如何分享财富?海尔利用链群合约把这两个问题合并到了一起，从整体上解决财富创造与分享的问题。链群合约的核心机制是增值分享，小微企业在创造财富的同时也分享财富。

从2005年到现在，人单合一模式一直在不断地创新和迭代，但万变不离其宗。在深入理解人单合一模式不断变化的同时，我们也需要理解人单合一模式中不变的管理原则，唯有如此才能以不变应万变，从而汲取人单合一模式的精髓，并结合具体的应用场景创造性地借鉴。

海尔人单合一管理模式深受管理大师彼得·德鲁克管理思想的影响。在《距离已经消失》这篇文章中，张瑞敏写道:“彼得·德鲁克曾说过，企业的目的只有一个合理的定义:创造顾客。在过去创建海尔集团的25年里，我们谨记这一至理名言。”

人单合一管理模式在本质上回答了彼得·德鲁克提出的4个经典管理问题:1.谁是企业的顾客?2.什么是顾客认可的价值?3.企业的经营战略是否匹配顾客的价值?4.从顾客那里获得的价值是什么？因此，我认为人单合一管理模式不变的是对价值创造与价值分配机制的持续探索。全面地理解人单合一模式，就需要认真体悟这三个关键字:人、单、合。

第一是“人”。人是管理的起点，也是一切管理的前提。人单合一将人的价值放在首位，抓住了管理的本质，正如张瑞敏所说的“企业即人，人即企业”。从海尔人单合一的变革过程来看，核心其实就是变革人、发展人，激活每名员工的活力和潜力。“人”的概念并不仅仅指海尔内部的员工，海尔已经建立了全球人才生态链，这里的人也包括海尔外部具有创业精神的人，即全球创客。人单合一管理模式对“人”在管理中的角色和作用进行了重新定义，从传统的被动执行转变为自我管理和自我创业，因此“让每个人都成为自己的CEO”是海尔推动管理变革的终极目标。

第二是“单”。单就是用户价值，体现的是以用户为中心，其中分为三个层级:用户需求、用户价值和用户付薪。首先，识别用户个性化需求;其次，将用户需求转化为用户价值;最后，用户根据其获得的价值“付薪”。创业的本质就是识别创业机会并将创业机会转化成用户认可的价值，从而满足用户需求，所以单的核心是用户价值。只有对用户有价值的，才能够称为真正的单。衡量单质量高低的唯一标准就是创造用户价值的大小，给用户创造的价值越大，单的质量就越高，单自身的价值也就越大。

第三是“合”。合即是战略管理大师迈克尔·波特和营销大师杰克·特劳特等人强调的匹配原则，也就是彼得·德鲁克所说的消除距离。在人单合一中，“合”有三种形式，即三种匹配模式。一是把每个创客的创业机会和用户的需求，价值匹配起来，创客与用户之间的距离越近，就越能识明用户，越能创造出用户认可的价值；二是把“单”的大小，即机会和目标的大小与资源匹配起来，承接的单越大，获得的资源和支持就越多；三是把每名创客创造的价值与自己的利益匹配起来，完成单的价值越大，个人得到的报酬和利益就越多，这在本质上就是用户付薪。简言之，人单合一就是创客价值与用户价值合一。

注：本文摘编自《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》，中信出版集团，推文只为分享观点，如涉侵权，请后台联系删文。