作者 | 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一

来源 | 华夏基石管理评论综合编选 

华为的成功在某种意义上也是华为文化、华为价值观的成功。华为从创立开始，在努力谋求公司生存、奋力牵引公司发展的拼搏的过程中，就非常重视核心价值观的落地与践行，尤其是华为经过长期的探索，于2010年正式确立了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观。

那么华为的核心价值观是如何在人力资源体系、人力资源的机制制度上去落地？华为如何通过将核心价值观在人才的机制制度上落地，真正将文化内化于心、外化于形，真正通过文化产生组织的内在凝聚力，产生战斗力，真正以文化价值观的力量去凝聚员工，实现力出一孔，利出一孔？

华为将核心价值观落实到人力资源机制制度上的一些做法是值得中国企业借鉴的。我认为主要体现在五个方面。

01

统一思想，达成文化共识，

让员工认同公司的文化

这是一个企业文化落地的前提。一个企业最大的权力就是思想权的统一。任正非从创业一开始，就特别关注抓思想权、抓高层领导团队的共识，抓员工对公司核心价值观的认同。任正非以及华为的高层管理团队，是企业文化的首席“布道师”，企业的首席文化师。

一个企业的文化价值观落地，我认为首先是企业家要成为企业文化落地的推动者，企业家要去推动公司企业文化的统一、共识与落地。

其次，华为经常进行文化价值观的大讨论、大辩论。比如说《华为基本法》当年就进行了9次研讨，2009年华为进行了六大核心价值观的大研讨，所有的员工都参加，大家一起对公司的核心价值观达成共识。我们在文化咨询中经常说一句话：文化大纲、企业基本法的起草过程比结果更重要。因为文化大纲、企业基本法的起草过程就是一个达成企业文化共识的过程，是大家认知、理解企业文化的过程。同时通过文化的辩论，统一了思想。我认为这是文化落地的关键。

另外，华为通过树立文化典型人物、典型案例，去讲好文化故事，使得一般员工能够理解什么是公司文化，知道自己要去向谁学习，自己在做事的时候应该按照什么样的方式方法去做才能符合公司的文化的要求。所以我经常说，任正非是一个既能写文章又能讲好文化故事的企业家。

02

文化要落地，首先是要落实在

干部管理上，落实到领导力上

华为致力于打造基于文化价值观的领导力，将核心价值观融入到干部队伍建设，植入到干部的领导方式与工作作风之中。

首先，在干部的通用标准之中，华为明确了各级干部的首要使命和责任，就是践行并传承公司的核心价值观。同时，各级干部要对华为的事业充满热忱和使命感。华为对干部使命的定义就是以企业文化为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司的商业成功和长期生存。华为把干部的使命落实于干部的“四抓”，即落实为干部的四项责任——抓文化、抓业务、抓效率、抓能力。干部的四大责任排在首位的就是抓文化。因为作为一个干部，你要有使命感，你要践行公司的核心价值观，你的核心责任就是要抓文化，就是要践行公司的这种文化。

其次，华为基于核心价值观，建立了各级干部的工作作风要求，行为规范。比如“干部工作作风八条”，还有对高层干部的EMT团队宣言。各级干部通过宣誓做出郑重的承诺，并对照标准不断进行自查自纠，进行自我批判。这就有利于真正让干部带头去践行整个价值观，从而带动所有的员工去践行公司的价值观。

03

将核心价值观落实到

人力资源的机制制度建设上

 将“以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”的核心价值观落实到人才机制与制度建设之中。比如将“熵减”理论引入到组织文化建设中，通过“四能（干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降）机制，通过价值管理循环体系，通过打破平衡、拉开差距、竞聘上岗、竞争淘汰这些机制，实现差异化的共同奋斗、共同致富，激活人才的价值创造。

以奋斗者为本，让员工持续奋斗，就必须要有“以奋斗者为本、持续艰苦奋斗”的人才激活机制。华为从来不空谈所谓的“持续艰苦奋斗”，华为的薪酬分配体系、薪酬分配机制，就是要使贡献者定当得到合理的回报，“向雷锋学习但绝不让雷锋吃亏”。只要员工创造了高绩效，就能够得到高回报。在操作方法上，华为通过虚拟股权计划、获取分享制，以及TUP计划这些长期激励机制设计，使得员工只有持续为华为做出贡献、持续艰苦奋斗，才能持续分享企业的利润和价值。

正如任正非所说：“‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗’就是一种利益驱动机制。以奋斗者为本的文化可以传承的基础就是不让雷锋吃亏，对那些有使命感、自觉主动贡献的人，组织不要忘了他们。华为的文化不是在大喊大叫中建立起来和传承下去的，它是落实到人力资源机制制度中的，落实到各种细节中去的。春雨润物细无声般地将文化溶解在血液中。”任正非的这一段话，应该是对企业文化如何落实到人才机制上最形象、最接地气的表达。

04

建立一套基于核心价值观的行为评价体系

华为建立了基于核心价值观的劳动态度评价体系，通过这套劳动态度评价体系，牵引和约束员工去践行公司的核心价值观。华为的劳动态度评价表的核心评价内容和标准，就是对公司核心价值观的遵从。员工要对照行为的评价标准去自查、自检。同时员工要结合对核心价值观遵从的这种自检，从“突出”和“待改进”这两个方面进行具体的事例描述，也就是说，员工要举例说明自己在哪些关键的行为、事件上遵从了公司的核心价值观，自己在以后的工作之中，如何通过改进工作去践行公司核心价值观。这样就使得一个公司建立了一套价值观的约束和评价机制，使得员工有标准和方法去遵从公司的核心价值观，能够自查自纠。

05

营造“以客户为中心，以奋斗者为本”

的组织文化氛围，形成文化压力场

华为通过持续几十年的文化建设，营造了“以客户为中心，以奋斗者为本”的组织文化氛围，真正形成了“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化压力场。在这个压力场中，如果你偷懒、怠惰、不思进取，占着位置不作为，不敢提出挑战性的目标，面对问题不敢担责，那么你在这个组织文化氛围之中就得不到好的评价，就没有成就感。

什么叫好的文化？按照任总的说法，好的文化就是能够形成一定的文化压力场，使得那些假积极的人，不得不装假积极，人一辈子装假积极就变成真积极了，这就是文化的压力场的这种驱动作用。