作者 | 包政

来源 | 包子堂 （ID:bosstanstudy）

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从根本上说，福特的衰退是市场需求的改变，然而，福特的迅速衰败，却与通用的崛起直接相关。通用在斯隆的领导下，有效地利用了市场的力量，在构建供求一体化关系体系的同时，打断了福特与市场的联系。

01

深度分销方式的特征

在1908年，美国汽车行业发生了两件大事，第一件大事是，福特推出了T型汽车，当时的售价是985美元，性能超过奔驰，堪称世界一流；借用福特的话说，“汽车能做到的，我都能做到”。相比之下，同类“马做得到的，我都能做到”的大众车，都要卖到2100美元。

由此引发的第二件大事是，所有汽车公司深感危机来临，彼此抱起团来组成一家公司，企图抗衡福特，这就是通用。可以说，通用聚集了20多家被福特打败的公司，其中有别克、奥兹莫比尔、凯迪拉克、庞蒂克等。

按照常理，这种拼凑起来的公司，只能苟延残喘，最终难逃衰败的命运。可是谁也没有想到的事情发生了，命运之神眷顾了通用。通用依靠商务活动领域的创新，依靠深度分销方式，一举击败了福特，夺得汽车行业第一把交易。可谓江山代有才人出，各领风骚数十年。

1、轿车发展路线的改变

20世纪20年代以后，市场需求的内涵发生了改变，福特开创的时代已经成为过去。在1908年以前，汽车主要是服务于有钱人，形成了以凯迪拉克为代表的个性化、高档次的轿车发展路线，也称“精英路线”，追求的是式样、气派和舒适。在1908年以后，福特开创了大众化、低档次轿车的发展路线，也称“大众路线”，并形成一面倒的格局。

然而，代表少数人需求的“精英路线”，在一系列技术进步的推动下，始终没有停止发展。尤其是一系列新技术在高档汽车上的应用，包括封闭式车身、点火器（电子启动器）、V型水冷式八缸发动机（V-8发动机）、倾斜光束前灯，使汽车有了其他消费内涵，有了更多人性化的消费内涵，打破了“汽车就是交通工具”的概念。

1920年，随着T型汽车的社会保有量不断增加，大众消费市场出现疲软趋向，加上交通道路的全面改善，消费者开始被“精英路线”吸引，由此形成了两条路线并存的市场格局。

原来的消费者大众的需求也因“精英路线”的抬头而改变，人们已经不满足于T型汽车那种可靠性，即安全出行、平安回家。他们希望提高汽车的性能，给出行或旅程带来一些轻松、舒适和快乐；希望真正做到汽车能够做到的一切，至少有一种像骑在马上那样的自豪与愉悦。当时的《财富》杂志认为，“T型汽车是不错，但它根本不能满足人们拥有汽车的自豪感”。

这种市场需求以及发展路线的改变，是在情理之中的事情。一般而言，生产强调效率，消费讲究效用，两者所遵循的原则，从根本上是对立的。生产企业的每一步发展，都会引发需求的改变或消费者不满，所谓“效用递减规律”。

从人性的角度说，满意只是暂时的、一次性的，满意之后是更大的空虚、焦虑和不安。所以舒马赫断言，“除了精神领域，人们不可能在物质领域得到满足”。就一般人而言，新鲜的东西效用大，陈旧的东西效用低；容易获得的东西效用低，求之不得的东西效用高。

同样的东西越多效用越低，达到临界点之后就麻木了，哪怕这种东西是金钱也一样。老是一五一十地挣钱，很快就会产生厌倦，挣钱的胃口就会越来越大、会成倍增长。有一百想一千，有一千想一万，想日进斗金。转而追求权力，以慰藉心灵上的空虚。

在效用递减规律的作用下，消费者的需求变化是趋于无限的。只要有可能，就会从生理层次上升到心理层次乃至欲望层次，从大众化上升到个性化、多样化、差异化，从经济实惠上升到高级、精致、豪华、奢侈乃至病态。一般人到不了病态层面，只有古时候的盛世皇帝才能上升到这个层面。

2、福特经营哲学的缺陷

福特经营哲学根本的缺陷，在于缺乏对市场竞争的理解，不知道简单的放货冲量、降价促销，会迫使竞争对手选择更有效的手段进行抗衡；不知道企业的生存法则，已经从过去的“满足市场需求”，转向了“争夺市场需求”。竞争者会从不同的层面，寻找各种可能的机会，寻找对手的薄弱环节，展开攻击和反抗，以减缓竞争的压力，或摆脱对手的羁绊。

在竞争加剧的格局中，任何企业都没有别的选择，必须把经营重心转向竞争，努力使自己成为关注竞争对手的老手。换言之，满足市场需求，并不能确保企业无恙，只有打败竞争对手，才能使自己活下来，所谓“剩者为王”。

对任何企业而言，市场供求关系的逆转，无疑就是创新的机会，就是超越的机会，所谓“变化无常”。它们会充分利用市场改变的机会，依靠有组织的努力，重新配置资源和力量，形成整体的活动方式，攻击竞争对手的薄弱环节，一举获取竞争上的战略主动权。

看一下戴尔公司的经营哲学就明白了，“要考虑现存的所有变数，包括顾客购买行为、科技、现存竞争状况、潜在竞争对手等的改变，而最根本的考虑是，能不能以不一样的方式运作”。

企业真正要处理的是“企业、竞争者和消费者”之间的三角关系，或三者之间的相互作用关系。任何企业都不能把竞争对手搁置一边，单独处理与消费者之间的关系。竞争者的作用始终发生在企业与消费者的关系之中，影响乃至左右着消费者的选择，而企业也必须懂得在满足消费者需求的同时遏制竞争对手。

很遗憾，福特并不清楚这一点，面对市场需求的改变，没有做出竞争上的防御或进攻。换言之，福特没有在汽车的发展路线上做出决策，或调整大众路线，或开辟精英路线。它既没有跟进通用的举措，也没有打击通用，而是一如既往，继续在T型汽车上放货冲量。

与此相联系，它一味强调降低成本，包括拒绝改变颜色、外观造型、座椅舒适度，以及坚持用手摇曲柄，拒绝应用点火器装置及其离合器，减少设计人员甚至打算砍掉设计部门，与市场背道而驰。这样做等于把自己置于险境，一旦被竞争对手击中要害，市场全面受阻，就会立即陷入绝境。

每天4000辆T型汽车，就像多米诺骨牌一样，越堆越多，只要倒下一张骨牌，全局就会彻底崩塌。就像“9·11”恐怖袭击事件那样，一旦被击中要害，双子塔庞大的躯体，就成为压垮自身的毁灭性力量。

值得一提的是，在充分竞争领域，有效的举措就是跟进对手，他错你也错，他对你也对，差距没有拉开，竞争格局没有改变，竞争地位依然如故；反之，则拉开差距，形成新的格局，一些企业胜出，另一些企业败北。

离开了正确的经营哲学的引导，福特似乎相信T型汽车可以销售到永远，似乎相信一款T型汽车可以永远维护住供求者之间的关系。表面的现象似乎也强化了这一点，1913年到1919年，T型汽车的年平均销量为50万辆。1920年，销量获得突破性增长达200万辆，市场占有率为46%;1921年，进一步上升到240万辆，市场占有率为56%。

顺着这个表象，福特不想迁就消费者，按照现在的说法，“不要把消费者的要求当需求”。早在1909年，他就做过变款式、变颜色、变外观方面的努力，一连推出很多款T型汽车，包括红色的旅行车、灰色的大众代步车和绿色的豪华车。他清楚这件事情，说白了就是作秀，他认为消费者没必要在这方面浪费钱。

殊不知，那些鲜艳色的油漆，需要很长的干燥时间，会大大影响生产进度、成本与售价。更何况，世上还有数不清的人，没有分享到汽车时代的恩惠，在没有建立更好的工业生产技术基础之前，没必要做无谓的努力，去取悦消费者，满足其非实用性的要求，包括颜色、外观、造型、速度、安全性和舒适度等。

工业生产技术进步，还没有到达这种程度，可以无条件地满足人们的要求乃至欲望。他企图说服消费者，一生有一辆T型汽车就够了，剩下的事情就是维修或更换零配件。把时间和金钱，用于和家人一起享受上帝恩赐的闲暇时光。

有意思的是，福特原本很正常的一段话，居然被媒体歪曲，且广为流传，遭人诟病，直至今日。加上营销学的传播，福特被简单化为“生产观”导向的典范，一个无视市场、不尊重消费者的固执老人。

福特的原意是“也许不同顾客喜欢不同颜色的车，而本公司也能生产任何颜色的车；不过从成本以及性价比上说，顾客真正的需求是黑色车”，结果被媒体报道为“本公司可以生产任何颜色的车，前提是顾客需要黑色车”。后来的福特二世，继承了他爷爷的衣钵，也说过类似的话，“本公司能够生产坦克，绝对保证驾驶人员的安全，可是消费者需要且买得起的是汽车”。

3、深度分销方式的实质

市场需求的改变，以及福特经营哲学上的缺陷，无疑给了通用一个千载难逢的机会；福特一意孤行，简单放货冲量、降价促销，无疑给通用造成极大的市场压力，可谓机会与挑战并存。

这件事情历史性地落在了通用职业经理人斯隆的身上，借用他本人的话说，“我深刻认识到，接任总裁职务，重任在身，也是少数人才能碰见的事业机会。为了这个伟大的事业，我愿意做个人牺牲，我也愿意付出一切精力、经验与知识，让公司大获成功”。

1918年斯隆（Alfred P. Sloan Jr. 1875—1966）加盟通用，1923年成为COO，任职10年；1933年成为CEO，任职23年。前后任职33年，1956年退休。美国《商业周刊》认为斯隆是75年来最伟大的创新者之一。

退休前，斯隆发表了《我在通用汽车的岁月》（1964年），该书的初衷是为了驳斥德鲁克的《公司的概念》（1946年）。后来的结果出人意料，《公司的概念》成为斯隆的“掌上明珠”，两人也成为朋友，经历了20年的友谊。日本人的评价是，看了《我在通用汽车的岁月》，才知道如何管理一个大公司。

斯隆著名的论断是，一个职业经理人及其管理，要靠事实来说话，而非人格上的力量。德鲁克曾对斯隆建议，在《我在通用汽车的岁月》每章结尾放上一段话总结经验与教训。斯隆先生回应道，德鲁克先生，我不是写给笨蛋看的，而是写给有经验的经理人看的，无须指出显而易见的事情。

斯隆很清楚，面对强大的对手，唯一的选择就是“反其道而行之”，他居然做对了，从1918年到1921年，斯隆仅仅用了三年时间，就使通用走上正轨，开始了福特衰落和通用兴起的戏剧性历程。借用斯隆本人的话说，“通用和福特在哲学上是不同的”。

这里的哲学指的是企业对待生存竞争的基本看法和基本原则，或称“企业的经营哲学”。斯隆非常清楚，不能跟在福特后面亦步亦趋，成为一个简单的模仿者，必须反其道而行之，积极寻找竞争对手的破绽，从哲学的高度上颠覆竞争对手。

这很像三国时期发生的事情，当年曹操以武力取天下；刘备则反其道而行之，以仁义取天下。夺取西川之后，诸葛亮劝刘备仿效汉高祖刘邦。刘备不以为然，认为秦王朝的暴政及其酷吏导致民不聊生，刘邦反其道而行之，入主汉中后实行仁政，让百姓休养生息。然而，自汉献帝以来，汉室衰微，天下汹汹，刁民四起，必须从整肃纲常入手。这就是刘备的哲学，可谓审时度势，反其道而行之。

福特的破绽或薄弱环节是很明显的，一是在企业管理上独断专行，抑制内部的主动性和创造性。二是依靠低成本，降低售价，提高产品性价比。三是忽略与经销商乃至与消费者之间的联系。

斯隆的反其道而行之，一是实行事业部制改造，依靠集中政策下的分权管理，激活企业内部经理人的主动性和创造性。二是加大新技术开发与应用的力度，提高产品的性能，提高产品的性价比，强化汽车的精英路线，阻断福特与市场消费者之间的联系。三是与经销商利益与共，不断深化与经销商之间的联系，不断壮大经销网络体系，蚕食福特产品通往市场的通路。

换言之，福特在生产活动领域努力，斯隆在商务活动领域活动。福特在高端放货，斯隆在低端阻击。福特关注产品的交易，斯隆关心产品交易的伙伴。

斯隆在商务活动领域中的努力，不同于福特的大量销售方式，是一种新的商务活动方式，即“深度分销方式”。实质是，强化商务活动方式中营销职能的地位和作用，构建与分销商和零售商的一体化关系，并有效地阻断竞争对手与市场的联系。

4、商务活动方式的竞争优势

有人把可口可乐的深度分销方式称为“独特的业务发展模式”。按照《可口可乐2007年可持续发展报告》的说法，可口可乐公司的业务模式就是，“我们将浓缩液和糖浆销售给装瓶公司，即我们的装瓶合作伙伴，并授权它们使用这些原料生产我们的系列饮料。我们的装瓶合作伙伴独立发展当地市场，将这些饮料供应给我们的客户，包括食品店、零售商、超市、餐厅以及其他企业。与此同时，我们的客户又帮助我们将饮料提供给我们遍布中国的消费者”。

在这个业务发展模式中，可口可乐公司始终是一个产业价值链的组织者，依靠核心资源要素，包括可口可乐的品牌与可口可乐的饮料，形成对价值链相关利益者的支配力和影响力，进而依靠整体的策略和规范的管理，使相关利益者成为可口可乐的合作伙伴、可口可乐的分销商、可口可乐的零售商，乃至可口可乐的消费者，有效地实现对传统分销商及其零售门店的管理乃至控制。

而且，依靠组织与管理协调，实现劳动分配与利益分配，实现分销价值链的一体化运营。可以说，可口可乐公司的竞争优势，来源于独特的业务发展方式及其资源配置方式，来源于营销职能在独特方式中的核心地位及其作用，并不来源于单独的资源或要素，所谓“要素打不过系统”。

倘若当年福特懂得这种深度分销方式，哪怕懂得商务活动领域以及构建供求一体化关系的重要性，就不可能有通用创新的机会，至少不会败得如此惨烈。可口可乐饮料面世的时间比T型汽车还早，是1886年，创始人是约翰·潘伯顿（Dr. John S. Pemberton），他只是一位药剂师。

可口可乐也算不上什么发明，只是一个头痛病家族揣摩出来的一味草药汤剂。为什么人们可以允许可口可乐维持原配方达百年之久，而不能允许T型汽车多卖几年呢？根本的原因在于，可口可乐公司创造了独特的深度分销方式，依靠有效的手段，把分销商与零售商组织起来。

可口可乐公司很清楚，他们只有一个有效的配方，不可能指望在生产活动领域及其产品性价比上有何建树，他们也不会考虑消费者在喝够了标准化的可乐饮料之后还需要些什么。

他们只有一个念头，就是遏制竞争对手，利用规模化、连续化和标准化的大量生产方式及其极为低廉的成本优势，把3大瓶装集团、28家区域瓶装公司，无数经销商和零售商，乃至士多店或路边摊位组织起来，形成统一的整体或策略联盟，协调起来打败竞争对手，共同分享市场带来的滚滚利润。

没有什么比这种高层次的竞争更有效了，没有什么比争夺客户关系更重要的事情了。斯隆恰好领悟了这一件事情，依靠构建与经销商及其零售商的一体化关系，以及积极响应市场消费者的需求，一举打断了福特T型汽车与市场消费者之间的联系，动摇了福特与经销商之间的关系，导致福特惨败，几乎一夜之间陷入绝境，从巅峰跌入峡谷。福特苦心经营的企业帝国，几乎毁于一旦。

1925年，T型汽车的销售急剧下降，市场份额下降为25%。1926年，福特被迫宣布T型车大削价，结果无效，无法阻止市场份额急剧下降的势头。不得已，1927年，底特律红河工厂被迫全线停工，表明福特颓势已成定局。

尤其让福特备感痛苦的是，曾经红极一时、被人追捧的T型汽车，几乎一夜之间，被人唾弃，被讥讽为“泥水塘里的蹦蹦车”“咖啡磨碎机”。其后的19年，1927～1946年，福特公司一落千丈、连续亏损，累积亏损10亿美元，把过去挣的钱全部赔光。直至福特的孙子福特二世接手，引进“蓝血十杰”，建立企业管理当局，重整旗鼓，福特才获得中兴。

可口可乐未必很理解其中的道理，否则也不会给百事可乐留下机会。当年史考利进一步降低重心，以同样的价格双倍的量，推出大瓶饮料，一句广告语——喝吧新一代的百事可乐，一举阻断了可口可乐与年轻人的联系。此举导致可口可乐公司做不出任何反应，只能眼睁睁地看着百事可乐粉墨登场，与自己平分秋色。后来史考利去了苹果电脑公司，乔布斯问及此事，史考利的回答是，“可口可乐关注的是饮料，百事可乐关注的是喝饮料的人”。

准确的回答应该是，“可口可乐关注的是分销商及其零售商，而百事可乐关注的是最终的消费者”。换言之，就是站在年轻一代的立场上，为他们的价值观和生活方式张目，构建起与他们的联系，并把他们当作市场的新生力量，引导到竞争的方向上去。

竞争之极莫过于此，依靠有效的商务活动方式，构建企业与客户的联系，或打断竞争对手与客户的联系。后来乔布斯也学会了这一件事，不断地建立苹果连锁店，并在连锁店中安排很多服务人员或营销人员，持续不断地强化与顾客的联系，构建起庞大的苹果派社区，形成了以苹果连锁店为平台的社区商务方式。

5、深度分销方式的职能结构

在深度分销方式中，营销职能取得了主导地位，并发挥主要作用，改变了大量销售方式下“销售使营销变得多余”的局面。在深度分销方式下，原来的销售中心就被营销中心取代，下设两个部门依然不变，两个部门负责的对象也不变。但是两个部门的称谓改变了，一个是销售管理部，负责对分销商及其零售商的管理；另一个是市场管理部，负责对消费者的管理。

在深度分销方式下，营销中心要完成职能转变，要集聚起一批专业人士乃至专家级的营销人士，研究制定策略地图及其管理规范，然后通过营销中心总经理及其领导班子，约束和激励销售管理部门转变职能，努力按照策略和管理规范，构建与分销商及其零售商的一体化运营体系，同时促进下属业务经理和业务人员向客户顾问转变，转变为经销网络的管理者，而不是销售代表或业务代表。

换言之，原来的销售业务部门，不再是一级经销商，不再从事产品的买卖，而要转变为销售管理部门，从事渠道及其终端的管理，以维护供求者之间的一体化关系体系。

对销售管理部门而言，真正要学会的是通过落实策略和管理规范，带动销售业绩的提高。销售管理部门的主要职责是，围绕着“策略—行为—业绩”，反复进行“检查—落实—再检查—再落实”。

换言之，首先要把“策略”转化为“管理规范及其工作行为”，所谓“把策略放置于管理之中”，有条件的还要“把管理放置于IT之中”。然后观察业绩，检查下属的工作行为是否合规，合乎管理规范，进而检查管理规范是否合乎策略要求，以及策略是否合乎争夺市场的要求，等等，如此循环往复，周而复始。

市场管理部门下设两个职能，一是渠道管理，二是市场管理。前者围绕着深化“企业—分销商及其零售商”的一体化关系，提供专业性的指导和帮助；后者围绕着深化“企业—消费者”的关系，对市场施加影响。

02

通用深度分销方式的实践

诚如人们所料，通用成立之初，在杜兰特的领导下，危机四伏，风雨飘摇，无法与福特匹敌。然而在斯隆的领导下，仅仅3年时间，发生了转机，一举改变了竞争格局，开始了福特衰退、通用兴盛的一段历史：1921年21万辆，市场份额5%；1926年120万辆，市场份额40%；1940年180万辆，市场份额50%。时年，在美国汽车排名中，通用第一、克莱斯勒第二、福特第三。

1、斯隆对市场需求的理解

斯隆入主通用之后，美国汽车市场正处在转折时期，过去人们需要的是，拥有一辆汽车的体验，或拥有私家车的体验；可谓“一旦拥有，别无所求”，哪怕走到半道抛锚、用马拉回家也在所不惜。现在需要的是，拥有一辆汽车带来的一种生活体验；汽车只是改善物质生活和精神生活的一种手段，人们需要的是改善生活，而不是增加累赘。

按照斯隆本人的说法，“我注意到汽车业在竞争日趋白热化的压力下出现的演变，也观察到汽车的价值受到下列几项因素影响：外观或风格、性能特质、价格与知名度。那时我认为，市场上的汽车产品在这4个因素上的差异较早年要小，因为技术人人可得，因此从销售的观点来看，汽车技术未来并不至于造成产品效能的差异”。

很快，斯隆意识到自己的判断失误，汽车在市场端的销售，已经呈现出个性化的倾向或偏好，尤其是外观造型或风格。由此，他确立了针对市场的基本理念，即“汽车越造越好、附件越来越好、革新越来越多，使汽车不仅仅是交通工具”。

他希望通用与消费者确立长期的联系，努力使消费者成为通用的忠实顾客。借用他的话说，“一对刚刚步入生活的年轻夫妇，先买一辆雪佛兰，几年后折价卖旧换回一辆庞蒂克车，然后根据经济和社会情况的允许或需要，不断换成更高档次的汽车，终点是气派非凡的凯迪拉克，它是胜利的象征，是成功的勋章，让人瞻仰与崇拜”。

2、斯隆在产品上的努力

斯隆明白市场已经转变，他可以利用市场转折的机会，发挥通用长期积淀下来的技术资源和优势条件，引导消费者个性化需求及其偏好，并借助这种被引导的市场力量，去动摇福特的市场主导地位，促使其大量生产方式的缺陷暴露出来。

斯隆确立的经营哲学似乎可以这样表述，把企业建立在产业民主及其管理理性规则的基础上。充分发挥个体的长处，包括首创精神和主动性，并依靠理性组织与管理制度约束和限制个体的弱点或缺陷，形成有效的组织合力，尤其在价值创造领域，依靠市场的引导，进行系统的创新，通过不断提高产品的性能，来提高产品的性价比。依靠不断强化的整体一致性，来减少内耗、提高协同效能，以及提高政策和策略的针对性与实效，确立总成本领先的优势。

斯隆是职业经理人不是资本家，通用是一家股权高度分散的公司。旗下聚集了一群尾大不掉的诸侯，或一群被福特逼入困境的工厂主。斯隆不能像福特那样，依靠资本专权及其管理专制谋取优势，建立企业及其工厂的秩序和效率。

经销商关系只是一个出路，最终起决定作用的还是能力，斯隆必须在超越竞争对手的成败关键上下功夫。比如，重新梳理产品线，消除通用旗下各个品牌之间的内耗。在低价位市场上，提高产品的性能及其性价比，以抵抗福特T型汽车的销售势头。

同时，用不同的价格档次及其现有的品牌，把市场区隔开来，确立更多的需求概念，打破单一化和标准化的市场格局，引导需求向个性化和多样化转移。

与此相联系，强化设计活动领域的功能，丰富各系列品牌的需求内涵，使多样化或个性化需求与新技术的应用两者形成良性互动。尤其是把技术性能、艺术表现和市场需求三者结合起来，不断打造概念车，持续推出年度车款，刷新产品系列，逐渐把T型汽车边缘化，颠覆福特公司与市场消费者之间的联系。

另外，在生产活动领域，在标准化的基础上提高零部件的通用化程度，建立可变流水生产线，提高变品种、变款色、变型号的效能，在更高的层次上维持标准化生产与多样化需求之间的平衡。

由此促成了通用和福特此消彼长的态势，直至1946年福特二世上台以后，才得以扭转败局。然而，两者力量对比关系已经逆转，通用的崛起成为定局。福特二世是明智的，他能够彻底放弃他爷爷的哲学，虚心学习通用公司的经验。

通用公司斯隆的前任CEO杜兰特的做法是，借助于资本运作的杠杆，通过兼并重组，掠夺汽车业的技术资源及其精英人才。按照斯隆的评价“多亏了杜兰特，给通用汽车打下了厚实的底子”，从而使企业能够在更深的层次上以及在更大的范围内，审时度势、权衡利弊，从“企业发展”“超越对手”和“满足需求”三者的关系中把握成败的关键。按照成败关键构建系统的模式，展开市场的争夺。

斯隆的做法是，整理产品系列，确定6个不重叠的价格范围，包括450～600美元、600～900美元、900～1200美元、1200～1700美元、1700～2500美元、2500～3500美元，把市场区隔开来，可谓与福特针锋相对，反其道而行之。

他背后的整体战略意图是，在低价位上通过提高汽车的性能，来提高产品的性价比，与福特T型汽车抗衡。在中高价位上积极发展“精英路线”，不断攻击福特单一“大众路线”的薄弱环节，促进市场消费概念的改变，最终动摇福特主导市场的地位。

同时，采取事业部制的组织结构，发挥各个品牌经营者争夺市场的能力及其主动性和创造性；并通过产品系列的规范化，减少内耗及其产品自相残杀，使过去品牌多、产品系列杂的劣势转变为优势。

斯隆关注汽车多彩多样、线条优雅、座椅舒适，以及技术应用，如取暖器、自动离合器、烤漆（Duco）。1924年，通用与杜邦合作，开发出烤漆，使各种颜色的喷涂与干燥从几周缩短到几小时，并通过不断提高产品的质量和性能，来提高产品的性价比。

3、斯隆在经销商关系上的努力

斯隆针对福特的偏好，把工作的重心移向商务活动领域。福特偏爱生产活动领域，喜欢泡在生产车间，东转转西看看；斯隆则在列车上安置办公室，巡视到哪里就办公到哪里。斯隆花很多时间和精力，深度拜访各地经销商，观察各地消费者的需求反应。尽管他不知道战胜对手的办法是什么，但他知道战胜对手的办法一定在商务活动领域之中。斯隆经常在专列上办公，实地了解经销商需要，这在当年绝无仅有。

斯隆把经销商当作战略伙伴，不把他们看成利润争夺者，确认共生共荣的关系，尽量使其有利可图。借用斯隆当时的话说，“经销商是完成交易过程中重要的一环”“经销商有资本风险，制造商也是如此，两者要比以前更为同心协力才是”。经过斯隆的努力，仅仅几年时间，经销商数目迅速从6700个上升到10600个。

为了确保经销商的利益，斯隆采取一系列有效的举措。诸如：①提高经销商的折扣，拉拢经销商，弱化福特与经销商的联系。②把雪佛兰汽车经销商的回扣比率，从21%提高到24%。当时福特汽车的回扣只有17%。③设立汽车控股公司，资助经销商进货。④建立通用汽车经销商理事会和通用经销商关系委员会，认真接受和处理经销商的投诉。⑤建立产销平衡系统以及产销协调政策小组，统计分析、预测、跟踪和调整每一款车的产量与批次，使“生产期量”和“销售期量”保持平衡。所谓“期量”，就是各个周期的数量，包括生产周期的产量和销售周期的销量。

1930年以后，斯隆专门成立市场销售方针组，研究与制定政策和策略，包括市场调查与预测、协调经销商的经销活动、制定与监督销售政策与策略的执行。强化对经销门店的维护和管理，包括针对福特持续降价压力，大力推行分期付款制度；维护汽车的二手市场价格，提高通用汽车的残值，支持经销门店提高集客量、回头客和成交量，维护分销和零售的网络体系及其利益的基础，也称“利基”（Leakey）。

这就是著名的销售四原则，即“分期付款、旧车折价、年年换代、密封车身”。后来这四原则被丰田公司继承，并由此形成了独特的商务活动方式。