作者 | 杨杜，华夏基石领衔专家，中国人民大学教授、博导

来源 | 华夏基石管理评论综合编辑 ID：guanlizhisheng2015

企业的文化建设过程，主要包括“讲道理，讲故事，讲规矩”三个阶段，我们叫它文化建设三部曲。“讲三讲”的顺序可以不同。我们认为有两种三部曲。

01

从故事、道理到规矩

一种是“做了再说”的三部曲。

也就是从讲故事开始，把企业中已经有人做到的事例，提炼成文化理念或价值观，再去宣贯，讲道理。最后再形成制度——讲规矩。

比如海尔地瓜洗衣机的案例，就是做了再说。故事是来自市场基层的——客户买了海尔的洗衣机，它除了洗衣服，还拿去洗地瓜了，地瓜比衣服脏多了，又是泥又是须根，一般洗衣机出水口的地方小，一下子就堵住了，于是客户就投诉，说你们的洗衣机怎么老堵出水口，市场人员上门维修，发现他的洗衣机不但洗衣服，还用来洗地瓜，这当然会堵住了。根本不是洗衣机的问题。但是，海尔的市场人员并没有指责客户，说这是洗衣机不是洗地瓜机，而是把这个事例当成了客户需求反馈到公司。讨论下来海尔认为，既然客户有需求，那我就按照这种需求开发产品，做一种既能洗衣服，也能洗地瓜的机器不就行了吗！实际革新非常之简单，主要是把出水口弄大些，有石头你都堵不住，于是海尔的又一款新产品出来了。顺便说一句，有人怀疑海尔是否真做过洗地瓜机，海尔为此还做过解释，说确实做过。

历史证明，其实很多创新不是人的主观故意，而是由于一次偶然行为甚至事故激发的。除了洗地瓜，海尔还有“打酥油洗衣机”、“洗龙虾洗衣机”、“削土豆皮洗衣机”、“洗荞麦洗衣机”等多种神器，实际就是满足客户需求的一机多用。

但海尔的工作没有就此结束，而是通过这个例子，提炼出服务客户的新理念——客户永远是对的。我们的工作就是满足客户需求，只要他有需求，我们就想办法满足，绝不能去抱怨、去指责。更进一步的理念就是：做市场不仅是卖给客户产品，更是带回客户需求。最后，海尔还形成一系列相关规章制度。

做了再说，是把企业优秀员工切实做到的东西和认同的想法，认真总结、提炼、归纳和系统化出来，不去增加太多花哨、新鲜、高大上的东西。比如不少企业建文化是先让员工讲故事，写案例，填问卷，收集员工认为的企业文化特色。平时工作就有感觉，现在只是实事求是地说出来、写出来而已。因为本来我们就是这么做的，所以大家比较容易认同。但不足的是，这种做法的牵引力和导向性不强。

02

从道理、故事到规矩

另一种是“说了再做”的三部曲。

即第一步，讲道理，由企业高层首先提出导向式的文化理念或价值观。

第二步，讲故事，推出典型的事件和人物来诠释这些理念或价值观。和企业志同道合的人，比较了解企业导向的人，一讲理念就会明白知道该怎么去做，但是并不是所有人都能马上或全面理解这种理念或价值观。

第三步，将规矩，即形成制度和规则的保证。用利益、考核去约束人，所以先提出理念和价值观，再推出典型人物和事例，回头再用制度和规则去来考核和保证，让文化能够固化下来，在组织更大范围普及。

海尔也有很多“说了再做”的三部曲。当领导层有意识地建设和引导组织氛围和行为方向时，就是先说再做，让干部员工跟上来，这一般用在要创新观念时。

比如海尔有一个理念，叫做“有缺陷的产品就是废品”。从常识讲，缺陷产品应该是次品，怎么成废品了？当时有人不接受这种理念，认为市场商品短缺，缺陷产品不影响基本功能，便宜点卖掉怎么不行！既能占领市场，又能多赚钱！“有缺陷的产品就是废品”的理念有些超前，大家不理解，那好，为了让大家理解和接受，必须靠有冲击性的行为，这就是著名的“砸冰箱”事件。通过这一事件，把“有缺陷的产品就是废品”的抽象理念具体化了，形象化了。海尔要做品牌战略，就要有产品的高质量，就一定要消灭缺陷，消灭次品。要动真格！员工理解了，以后如果还出现有缺陷的产品，公司会坚决不让它出厂，会造成多大的浪费，影响公司的牌子。

有人经过这样的事件冲击，觉悟起来了，但依然会有人无动于衷，于是海尔进入第三步，定制度，讲规矩，用考核来约束人。如果生产中哪道工序出现有缺陷的产品，那就检查出多少罚多少，罚的钱给检查出来的人，成为他的收入。没人会不在乎自己的利益，于是制度约束力就有了。逐渐地，冰箱的缺陷会越来越少，都成正品了，后面的人也检查不出来了。那么检查的人少了收入怎么办？质量好了，品牌好了，价格高了，自然公司效益就上来了，全体员工的收入水平就可以提高了，源自于文化理念的质量保证体系也建成了。

说了再做，是前瞻性地提出目标价值观，或者树立业界标杆，引导员工去学习、去实现。但总有些员工对你提出来的观念和未来愿景，有一定的怀疑，如果你提得太远、太空了员工还会觉得那是你的梦想，和我没什么关系，因而不起作用甚至起反作用。有时员工对你提出的业界标杆有看法，认为人家是人家，我们学不了！

因此，到底应该是做了再说，还是说了再去做，也就是用推动力还是用牵引力，先讲故事还是先讲道理，各有利弊，需要我们处理好两者的关系。

我们认为，做企业文化以提炼总结的“做了再说”为主，以设立目标价值观和标杆的“说了再做”为辅。为主为辅，到底怎么操作？如果非要给它一个比例的话，我们认为是三七开。也就是未来追求的目标价值观内容大概占三成，提炼已有的核心价值观内容大概占到七成。当然，根据企业情况，你也可以是二八开或者四六开。总之，文化建设应该做得比较踏实，要一步一步来，不要太理想主义。

03

重在实事求是

企业文化建设应该遵循实事求是、循序渐进的原则，不能提过高、过虚、过理想的东西。比如把企业文化提高到政治、伦理层面，有了治国安邦情结，圣人情结，就会过高、过虚。世界上怕就怕“实事求是”四字，做企业成功的企业家最讲实事求是。任正非经常讲，华为公司的成功就在于坚持了实事求是，已故华西村集团的吴仁宝更是如此，他跟外界介绍经验时反复讲，华西村的成功秘诀就是实事求是。他说人遇到任何困难，只要你实事求是地对待它，就会大难变小难，小难变不难，实事求是起决定性的作用。华西村靠的是实事求是，从实际出发，而不是靠的某种理论、某种理想。

真正的企业文化建设，表面看起来是做一些文字，出一个纲领，实际是寻找企业发展的客观规律。客观规律不是那么容易就明白的、就悟透的，需要我们花大时间、花大精力、动苦脑筋，不是人云亦云。华为提倡决不让雷锋吃亏，说到底是讲实事求是。任正非讲道：“让一个人在最佳角色、最佳贡献、最佳贡献时间段，得到他最合理的报酬。不能等到七、八十岁老了再给，最佳时间段过去了再给也没有太大用处”。公司位置少，不能给级别，给奖金也行。

不能光说奉献精神，还要有个激励机制；不能光说帮助他人，还要做好本职工作；不能光说雷锋精神，还要考虑雷锋能力，这就是实事求是。既要提倡爱祖国、爱民族、爱公司，又要爱家人、爱自己，这就是实事求是。