作者 | 吴越舟，华夏基石管理咨询集团业务副总，高级合伙人

来源 | 《华为战略营销笔记》，机械工业出版社

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如果把华为战略营销比喻为高铁的第一节车厢， 那么华为对客户关系的经营则是华为战略营销的第一台主要发动机。华为实现从小到大、从弱到强、从几亿元到几千亿元的销售额，其客户关系的拓展、经营与维护始终起着不可替代的关键作用，而华为也始终将客户关系的营销置于战略地位，所以说，华为的客户关系营销是一种战略营销。

在这一漫长的发展过程中，华为就像一位走出青纱帐，头上还裹着白毛巾的农民，从农村走进城市，从我国走进世界，对于客户关系的理解也走过一个漫长的过程。大体经历了三大阶段：关键客户关系阶段 （６ 年） 、普遍客户关系阶段 （６ 年） 与组织客户关系阶段 （８ 年） 。

01

关键客户关系：

“点线交织”靠领导

华为在1992年至1997年的六年中，关键客户关系的拓展是其主要的营销模式，是其客户关系模式演进的第一阶段，这也是大多数 ＴｏＢ 类业务模式的企业在营销拓展初期的首选模式。

首先，关键客户关系模式就是要抓主要矛盾，拓展客户的关键就是签订合同，而签订合同的关键决策者一般只有 １ ～ ３ 人，而影响关键决策者的决策影响者可能会有 ２ ～ ５ 人 （合同金额越大， 相关决策影响者越多），这两类人员都在客户组织体系的决策链中，关键客户关系的拓展既要围绕着关键决策者这个 “点” 展开， 又要顾及多位决策影响者这条 “线” ， 所以关键客户关系模式也可称为 “点线” 模式。

其次， 拓展关键客户需要对事策略与对人策略的同步推进与协同，一种是基于客户商业背景与组织背景的对事策略，另一种是基于人际背景与思维背景的对人策略，前者相对较为公开、透明，而后者相对较为隐蔽、模糊，对这两种策略的理解与综合运用，往往决定了关键客户关系拓展的成功率。

根据图 ２—１， 我们来分析一下客户组织中关键决策者与相关决策影响者。一般情况下，在客户组织里会有五类人员：

一是采购者，往往是客户公司的采购部人员或经理，这类人是首先接触华为的人，他们的权力与影响力可大可小，掌握着项目推进的进度，主要负责对合同商务条款的选择与判定。

二是选型者，多为技术或研发部门的人员，他们懂技术，了解所在的行业，甚至还了解成本信息，对决策相关人提供价值信息，影响力也不容小觑。

三是使用者，他们是产品的真正使用者或运营者，虽然他们在前期选型上的发言权不大，但他们的视角独特，会站在使用者的角度，对产品有一定的否定权，也不可忽略。

四是评估者，这个角色的背景比较特殊，可能具有财务、技术或运营等资深背景，在招标时会像陪审团一样，参与评估与打分，他们往往是老总决策前的最后把关者，较为理性。

五是关键决策者，决策者具有最后的拍板权，在决策中具有最大的权力，他们清楚项目的关键事件，但是对项目细节和背后的真实情况可能了解得不多，因此也极易受到前面四类角色的影响。

在项目论证的前期，采购者与选型者比较重要，在后期，使用者与评估者比较重要，从表面上看这四类角色似乎都是决策影响者，但是实际上他们中可能有 １ ～ ２位同时是关键决策者。华为的原则是既要聚焦关键点，有方向感，又要照顾到整条决策 “线”，控制好平衡感。

对事策略（也可称为对公策略）包括对客户宏观商业背景与组织背景的综合调研，这包括调研客户的产品需求、采购成本，以及需要供应商提供的供货条件、技术能力、 政策法规、竞争对手等商业背景介绍，还包括考虑客户的经营目标，客户的内部政策、工作程序组织结构、决策系统与评分系统等。比如技术、商务、综合各占多少分？做技术打分的人怎么样？甚至有些客户会给行业品牌做一个打分条件，华为要做的就是影响客户的打分项。

对人策略（也可称为对私策略）包括对客户人际背景与关键人员思维背景的了解、影响与引导，以便取得关键人员（包括关键决策者与决策影响者）的认可、信任，最终达成战略共识。要取得关键客户的认可，是一件极其困难的事情，尤其是最高领导人或最终决策者。华为的策略是有设计、有组织、有计划地实施高层公关策略，具体包括实施 “一五一” 系统工程管理体系 （详见 ２.４ 节组织客户关系部分），以及立体公关，即由华为的一线团队与华为后台（大区或总部）的高层共同组成公关团队，周期性拜访客户高层，并建立关键客户关系，这是突破关键客户的撒手锏。从 “赢得关键客户关系的营销模型” 来看 （见图 ２—２），突破关键客户关系是一项系统工程， 需要营销组织清楚战略方向，持续进行策略创新，不断提升组织对客户的把控能力。

02

普遍客户关系：

“线面融合”依群众

普遍客户关系是华为客户关系模式演进的第二阶段 （1998～2003年），这一期间华为面对的国内市场发生着一系列变化。

首先，华为的市场拓展已从农村市场与中小城市逐渐进入大城市与省会城市，产品也从交换机逐步扩展到传输、智能网等产品，产品综合质量与技术水平有了长足的提升，华为产品的市场保有量与使用周期也在逐渐加长，客户数量与质量同步提升，这给市场的整体维护带来了全新的挑战；其次，国内客户的采购模式也发生了变化，从县局签单变成省局统谈、地市分签，即由省公司统一进行年度选型、采购与定价，然后各个地市来分头签单，大型采购的权力在集中 性上移，而设备的安装、开通、维护与运营仍然是整体性与全局性的。这时国外许多大型通信公司（华为的竞争对手）为了控制成本，也将公关的重心聚焦到省局层面。

面对市场的上述两种变化，华为是如何选择与调整策略的呢？

华为经过反复思考，逐渐认识到此时的关键客户关系依然非常重要，但这一种模式也存在着致命弱点。虽然华为与关键决策者建立了深度信任的关系，但是随着合同规模的持续增长，设备总量的逐渐增加，维护周期在逐渐延长，这一过程中涉及的客户部门与人数越来越多，华为需要得到客户体系中几乎全体人员的帮助与支持。华为适时引进普遍客户关系模式，持续与客户的相关部门（ 线）与大多数人员（面）建立了良好的普遍客户关系。

任正非指出：“普遍客户关系是我们差异化的竞争优势。” 华为的普遍客户关系不是眉毛胡子一把抓，也不是无分别地对待所有客户，而是建立在对市场结构、市场增量、客户结构与客户成长的基础上，处理好短期与长期、局部与整体、表面与潜在的矛盾关系。对规模越来越大的客户、设备越来越多的维护、服务周期越来越长的需求，华为认识到不能只关注其内部当权者的关系（关键客户关系），要逐渐探索普遍客户关系模式，打好群众基础。对于客户中的广大基层人员，如一个运维工程师也要足够尊重，保持交流与沟通。因为大型组织权力结构随时可能发生变化，既有集中，又有分散，一个基层人员在关键时候往往有大作用。华为的策略是整体性地持续传递文化温情与真诚服务。任正非认为只关注客户中的关键权力者，轻视做普通员工的工作，是战略性、结构性错误。

针对我国市场采购权逐渐上移的状态，以及大多数国外友商也将公关与资源逐渐上移，主要关注省级与集团级层面的状态，华为则反其道而行，在重视关键客户的基础上，不放弃地市级本地网队伍的建设。每个本地网都会固定一位客户代表强化服务，与客户保持密切的沟通与交流。通过这一 方式，华为进一步掌握了客户的周期性的痛点需求，也在第一时间掌握了国外友商设备运营的情况与存在的问题，进而制定一系列解决方案，逐步蚕食国外友商在光传输、数据领域的份额。在广大运营商投资下滑时，华为还成立了一个 “挖土豆” 团队，专门在各地市局本地网上寻找潜在机会，跟运营商的一线市场人员共同寻找业务增长机会。

另外，某些关键性的大项目运作周期长，需要半年到一年时间是常态，很多技术标准和性能要求都要通过省公司及大型研究院等机构的基础技术人员来制定。华为知道如果工作细致，提前沟通将会获得很多关键信息，可以快速进行产品的开发和布局，实现技术领先和测试领先，这一系列工作都将使华为在投标的关键时刻实现技术超越与领先。从这个意义上来看，华为的普遍客户关系模式是一种差异化的竞争模式。

任正非强调说，建立普遍客户关系是对所有部门的要求国内外每一位客户经理、产品经理每周要与客户保持不少于5次的沟通，还要注意提高有效沟通的质量，要建立与客户普遍沟通的制度，加强考核，通过奖惩机制强化与客户的沟通。华为在开拓国际市场时，华为员工对于运营商的普通测试人员、工程师、总监、总裁等，都坚持普遍客户原则，全方位接触和沟通，既让客户感受到尊重，又加强了客户对华为产品、服务、企业文化的认知。只有全方位、持续地与客户沟通，才能及时、准确地发现客户的痛点，基于客户需求持续创新，以领先的产品和服务为客户持续创造价值。在这个阶段，华为将关键客户关系的 “线” 与广大普遍客户关系的 “面” 进行有机融合，是其获得极大的差异化市场优势、实现持续增长的主要动力之源。

03

组织客户关系：

“面势共进”创未来

组织客户关系是华为客户关系模式演进的第三阶段（2004～2011年），这是华为整体走向世界的阶段，在这个阶段，华为追求的目标是成为世界级的行业领袖。华为实施的组织客户关系是 “面势共进”创未来，这里的 “面” 是指企业整体组织， “势” 是指华为与客户的共同持续的发展趋势，这是华为客户关系的最高级模式。在关键客户关系与普遍客户关系模式的基础上，组织客户关系模式也就成为华为这一时期的必然选择。组织客户关系的概念与理论于2000年前后通过 ＩＢＭ （国际商业机器公司）的咨询引进，但华为在学习与实践中不断创新，逐渐探索出独具特色的华为组织客户关系模式。

华为模式的关键点主要分为三步，第一步是对客户群 “清晰分级、清楚内涵、理性评估”， 第二步是与战略客户 “频度互动、深度结盟、高度共识”， 第三步是建立 “一五一” 系统工程管理体系。

华为组织客户关系模式的第一步：对客户群 “清晰分级、清楚内涵、理性评估”。

华为是一家战略目标导向极强的公司，任正非深知，要成为世界级的行业领袖，必须清晰选择客户的原则，而 “客户层次与结构” 将决定华为的层次与未来。华为根据标准， 将客户分为Ｓ、 Ａ、 Ｂ、 Ｃ 共四类，Ｓ 类客户是战略客户，Ａ 类客户是伙伴型客户，这两类客户都是公司的重点客户，Ｂ、Ｃ 类客户属于现金流客户。

对客户分类后，华为对战略客户和伙伴型客户会深入洞察，从原来只看项目、看机会的商业角度，转到以经营与管理专家的视角去了解客户的行业、业务类型、商业模式、运营效率、组织特点与管理水平，综合判断客户的发展潜力。关键客户关系使华为与客户合作成功，组织客户关系帮助华为不断增长与盈利，而组织客户关系是为了双方在中长期的共同有效增长与发展， 这就要求通过高层团队的交流使得双方在经营理念、战略方向、主流业务、商业模式、组织管理与企业文化上，能够找到更多的契合点，逐渐建立与最终达成更多的共识。

当然这也对华为管理与营销团队提出了更高的要求，在这个问题的把控上，华为采取的是 “理性评估、 绝不妥协”，例如，必须清晰分析客户未来 ３ ～ ５ 年的战略方向，假如客户企业未来的发展战略与华为不匹配，甚至背离的话，即使这家客户对营收贡献再大也会被定义为现金流客户，华为对其的关注和投资也会逐步收缩，在这一点上华为绝不含糊。

华为组织客户关系模式的第二步：与战略客户 “频度互动、深度结盟、高度共识”。

“频度互动” 是指华为与其战略客户会建立起定期与不定期的高层互访制度，通过展会、年会、公司参观等方式进行互访，华为注重公司参观，高层互访一年要做到 ２ 次以上。

“深度结盟” 包括商务与研发技术两个方面，在商务方面是争取签订战略合作协议，帮助关键客户高层降低决策与采购难度，或通过框架协议，圈定未来两年的重点项目，最好形成独家合作，并减少中间环节，省去招投标的过程，以便给客户提供更有价值与更高层次的服务；在研发技术方面，尝试与客户成立联合创新中心，帮助客户在技术上突破，好处是与客户技术团队沟通紧密、协同默契，还可与客户进行知识产权的共享，联合进行行业创新申报，让战略客户取得领先的行业地位。

“高度共识” 体现在由双方高层共同参加的战略对标会，通过每年 １ ～ ２ 次的战略对标会， 对双方之后的务实合作具有潜移默化的推动作用。通过战略对标会，华为不仅能全面了解客户未来的战略、投资领域、业务范围、商业模式、运营特点等，还能将自己对行业技术趋势、商业模式创新、运营效率提升、组织变革与管理创新的经验赋能给其战略客户，高度引导客户持续性地共同成长。

华为与其战略客户的 “三度” 活动，不仅强化了双方的长期战略性关系，华为在助力客户增长的前提下自身也得到了持续地高速增长。

华为组织客户关系模式的第三步：建立 “一五一” 系统工程管理体系。

建立 “一五一” 系统工程管理体系，即打造一支营销队伍，采用五种方式，包括参观样板点、展览会、技术交流、管理和经营交流，以及参观公司，建立一个资料库。华为设立了营销管理委会员，下设的客户关系管理部专门负责研究、评估并督促客户关系的建立和改善，率先将关系营销从利用关系、请吃饭、降价等手段，发展为帮助运营商发展业务，创建与有实力、有价值的战略客户和伙伴型客户的新型关系，在实践的摸索中，逐步系统化、科学化、标准化、规范化、流程化。

比如，为了增强战略客户对华为的感知，华为会热情邀请客户到公司考察，整个考察过程的流程都非常规范，细心周到。在客户来公司考察的前两天，华为客户关系管理部的工作人员会先与客户电话沟通考察的安排，并征求客户的意见，了解需求，必要时调整接待内容。在当天的考察活动中，华为会派出礼宾车提前在车站、机场等处接待，全程陪同，对礼宾车司机会精心挑选，对其驾驶技术、形象气质、着装礼仪等都会进行精心培训，其西装也是私人定制，价格不菲。第一站一般先带领客户参观产品展厅和企业展厅，展厅内会显出欢迎的电子标识牌，设有专业人员讲解产品与服务，现场设有互动和体验区，增进客户对华为的感性认知，并会安排全体来访人员合影。在客户离开展厅前往别的区域参观时，每名来访人员会收到合影的相框。然后，华为会安排客户参观立体物流基地、华为大学、华为百草园等处，每处都有专业人员给予讲解。整个接待流程规范、专业，密切加深与客户的关系和感情， 细节周到，让客户印象深刻。

对于国外的客户，华为不仅让其近距离感知华为公司， 还会安排其感知我国，一般设计沿两条线路参观考察，一条是北京—上海—深圳—香 港；另一条是香港—深圳—上海—北京， 整个参观考察过程规范有序，以此增进客户对公司乃至我国环境的全方位感性认知。

企业在发展过程中，需要持续选择战略客户。华为以5～10年为战略周期来分析和创建客户关系，以年度为单位进行关系评价和动态调整。每年年底，都会对比分析客户关系，评估年初的预期与实际结果之间的差距，如有偏离，是什么原因导致的？是否能被接受？是否需要调整？是否有新崛起衰落的客户？客户的业务和战略是否有调整？客户是否有新的可选择的战略伙伴？与客户的关系是增强了还是减弱了？客户的满意度方面出现了什么问题？通过客户的反馈确定下一年度改进客户关系的方向，并将客户的意见及提高客户满意度列为年度工作规划中的十大重点任务。

对每个战略客户，华为经过3～5年的努力就会形成相对完善的客户档案和供应商档案。客户档案会客观地记录客户的基本情况，展现客户的发展前景，对华为的价值关系等，这是华为将自己当成客户，来反观对象企业，以此研判双方的合作前景。供应商档案记录的是客户的多家供应商的基本情况，这是把华为当作客户的一个供应商，掌握客户对华为及其他供应商（即竞争对手）的评价，明确自己与竞争对手的竞争态势。“知彼知己， 百战不殆”， 这两个档案资料的不断完善， 战略客户的不断创造和调整，构成了华为战略客户关系营销管理螺旋式上升的完整流程，引领着华为牢牢掌握着市场的主动权，不断攻城略地，开疆拓土。