作者 | 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一

来源 | 华夏基石管理评论精选集《重新想象组织》点击“阅读原文”了解详情

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01

传统组织体系的六大问题

现在中国企业所面临的问题是传统的组织体系不适应现在新的技术变革及人才需求。传统组织体系存在以下六大问题。

（１）传统的组织运行是以权力为导向，而非以客户为导向，企业管理者的官本位意识严重，管理企业依靠权力驱动，无法适应人工智能时代的要求。

（２）决策重心过高，组织层级多，有的企业组织层级甚至达到9级，无法及时响应市场需求，提高反应速度。美的集团的组织变革把组织层级从8个减少到4个。2012年，美的集团有17万名员工，销售收入1200多亿元；2017年，美的集团有11万名员工，销售收入2400多亿元。美的集团通过组织变革减少了6万名员工，销售收入却增长了一倍，这是组织变革所带来的对企业战略的支撑作用。方洪波上任以后，致力于去中心化、去威权化、去行政化、组织扁平化，建设“789”工程———7个平台、8个职能体系、9大事业部，最近又建设“10／11／12”工程———10个平台、11个支撑体系、12个事业部体系。

（３）我认为中国企业目前存在的最大问题就是人浮于事，所以企业需要精简机构，辞退五类人员———“搭便车”的人员、懒人、庸人、占着位子不作为的人员、不创造价值的人员。我们发现中国的企业如果把人员减少1／3，企业减负后运行得更好。现在中国企业普遍存在人员过剩的情况，企业需要提高人均效能，减员增效，原来5个人干的活，现在可以让3个人干，拿4个人的工资。

（４）传统组织体系普遍存在“部门墙”“流程桶”。企业要建立新的生态圈，提高协同作业能力，就必须拆除“部门墙”“流程桶”，通过机制创新实现跨团队、跨职能的合作。

（５）传统组织过于封闭，功能模块板结，机制僵化。

（６）传统组织内部价值观不统一，企业通常采取垂直管理的模式，上级下达命令，下级按照规定执行任务，无法产生高绩效。在现代企业中，建设组织文化必须统一价值体系。互联网企业普遍强调企业文化是企业人力资源管理的第一抓手，阿里巴巴、京东、腾讯等互联网公司都把企业文化管理作为企业工作的核心任务，致力于建设优秀的企业文化，统一价值观，为企业可持续发展助力。

02

组织变革的“五个去”趋势

未来组织要变得更简单、更敏捷、更灵活，以便满足客户需求，贴近市场要求，提高市场反应速度。我认为组织变革表现为“五个去”，即去中介化、去边界化、去戒律化、去威权化、去中心化。

1.去中介化

组织正变得越来越扁平，无论是百度提倡的未来组织就是由价值观和兴趣一致的人员组成的“圈子”；还是阿里巴巴所说的公司将消失，未来只有平台；抑或是传统企业所探索的项目制、事业部制、蜂窝式结构、矩阵式结构等，都呈现出去中介化。去中介化主要表现在以下两个方面。

一是企业和终端消费者之间去中介化，生产者和消费者直接接触，进行对话。就外部交易来说，过去企业通过建立传统的销售渠道推销产品；而现在生产者和消费者可以通过互联网直接沟通、洽谈业务，减少了很多中间环节。生产者降低了销售成本，可以让利于消费者。

二是管理者和被管理者之间去中介化，减少了很多中间环节。就内部管理来说，过去是层层传达指令，才能取得组织和员工目标一致的结果；而现在组织越来越扁平化，中间管理层级大幅减少。领导者和员工之间的信息传递和沟通正变得直接有效。

所以，去中介化就是要尽量优化中间环节，简化流程，简化层级，使组织更灵活、更敏捷，资源配置能力更强、更有效，提高对一线作业单位和人员的支持和服务能力，以快速响应市场的变化和客户需求。与此同时，为了提高团队和员工的自主经营能力，组织会化整为零，分解成各个小的组织，让这些小的组织主动面对市场，承担责任，自负盈亏。

2.去边界化

《无边界组织》一书的作者认为互联网时代组织成功核心要素的规模、角色清晰、专业化、控制，已经转变为速度、灵活性、整合、创新。而为了适应新的成功要素，组织必须对垂直边界、横向边界、内外部边界和全球化（时空边界）进行重构。

在当代社会，我们常常很难定义某个企业的性质。因为它可能不再单纯的是一家农业企业，或者是一家制造型企业；它可能是一个跨界的产业生态群。去边界化的核心是融合，具体表现在两个方面：一方面企业组织与外界的连接方式发生变化，企业与社会各种组织体之间通过商业模式、投资、业务、产品等方式发生连接与融合，相互进行自由转换，出现“你中有我，我中有你”这种共生共荣的产业生态现象，极大地减少了交易成本；另一方面从组织内部来讲，去边界化就是破除“部门墙”“流程桶”，实现跨团队、跨职能的快速高效协同。要提高组织对市场的反应速度，使得一切要素围绕市场、围绕客户高效协同，组织就必须去边界化。只有打破边界才能实现无障碍沟通，进行知识共享，提高协同能力，对市场变化快速做出反应。

3.去戒律化

这里所讲的戒律主要是指规定动作，也可以说是约束规则。去戒律化并不是说不要规则约束，而是说要破除过去基于指令产生的对个体发挥主观能动性造成束缚的因素。

高度戒律化的组织模式会产生以下三个方面的负面影响。

第一，基于高度分工、标准作业、管控为主、高度戒律化的组织模式会对个体自主创新产生抑制作用。在这种环境下，个体没有发挥空间，无法进行创新。

第二，高度戒律化的组织模式会对个体的潜能产生约束作用。

第三，高度戒律化的组织模式是对人性的压制。

现在，企业要在不确定的市场环境下快速响应客户需求，创造客户价值，提供差异化的产品和服务，就不能完全采用标准化动作，全部按照规定的程序执行任务；而是要采取一些非标准化动作进行创新，增加成功的概率。这就要求企业围绕如何提高个体的自我驱动性来进行组织变革。通俗地说，就是要解放人性，解放人才，解放生产力，其背后的逻辑就是尊重个体，激活个性，开发人的潜能。

去戒律化不是说组织不需要规则，而是指组织要转变观念：从过去组织给员工规定动作转变为告诉员工目标或愿景，让员工自己想办法实现目标；从过去组织凌驾于个体之上转变为组织为每个个体提供支持与服务，既要实现组织目标，也要实现个体目标；从过去组织强制性地要求员工做事转变为让员工自发工作，即从“要我干”转变为“我要干”。总之，人与组织之间是一种动态的相互平衡的关系，不再是单一的被动接受的关系。

当然，组织还是要规定哪些事情不能干，明确组织行为的底线和边界，并且提出清晰的目标或愿景。至于如何做才能达成目标、实现愿景，则不再由组织来规定并下达指令，而是要由员工根据客户价值和目标来进行自主判断，如此才能提高整个组织对市场的反应能力。

4.去威权化

去威权化是指组织内部要打破“官本位”思想带来的权力至上、官僚主义等作风。过去，管理者下达命令，层层传递，致使上下级之间信息不对称，造成沟通成本巨大；现在，组织需要做的是“让听得见炮火的人呼唤战争，做出决策”，由一线员工根据市场反馈和客户的真实需求来做出判断，自主决策，并且为此承担责任，组织为一线员工提供各种资源，协助员工完成任务。

因此，可以说去威权化是组织内部责、权、利结构和资源的重新配置。组织的运行机制不再是基于威权来运行，而是基于客户价值和员工的自主性运行；资源配置不再由上级来调动和分配，而是基于创造客户价值的需求进行分配。过去，谁的权力越大，谁拥有的资源就越多；现在，谁拥有的客户更多，谁更贴近客户需求，其调动资源的权力就越大。

去威权化的根本目的在于尊重人性、激活个体，提高人的价值创造活力，使得“人人都是创客”“人人都可以是CEO”，人人都可能成为创新中心、价值创造中心与资源调配中心，让人从组织驱动走向自主驱动。

5.去中心化

过去，组织中心是垂直式的，组织围绕一个中心来进行资源配置。而现在组织呈现出去中心化的特征，组织可能有很多个中心，且并不固定。组织中心会根据外部环境的变化及客户价值创造能级的变化而不断进行调整。

03

未来组织的主要形态

对大型企业而言，组织的主要形态就是“平台＋生态化＋自主经营体”；对于中小企业而言，组织的主要形态可能更多地强调“生态化”。企业必须有生态战略、生态意识，要么建立大的生态体系，构建生态平台，要么生态化，或者是被生态化，还可能是参与生态化建设。这是未来的一种主体经营模式。我认为未来的主流组织模式是“大平台＋小前端＋富生态”。

未来的组织模式应该是适应互联网和智能化的需求，适应技术变革、人才变革的需求，以及客户的需求。未来，平台化组织将会成为一种主流化的组织模式，一方面可以提高对市场的反应速度；另一方面可以降低试错成本，由很多小团队、自主经营体试错，组织的作用就是不断发现哪个团队的创新能够代表未来的组织发展方向，就在平台上加以推广，这样做可以大大提高创新的速度。同时，团队的创新可以呈现出指数型增长，通过“平台＋连接”的方式实现价值创新。

从全球来看，苹果、谷歌、Microsoft、Facebook、亚马逊等都是平台化组织，都是生态型组织，通过“平台＋生态”的组织模式构建各种小的作业单元。

华为现在也提出“平台＋生态”的战略商业模式，助力企业发展壮大。怡亚通通过平台化线上连接几千个品牌商，线下连接几百万家零售商，这几年怡亚通的成长速度非常快，从创立初期的几十亿元迅速扩大到2017年1200亿元的销售规模，只要整个平台能够跟得上，企业很快就可以发展成为万亿级企业，因为它构建了生态体系。现在大家都在关注小米的产品，未来如果小米能够构建基于数字化的平台体系，实现生态连接，那么小米就会成为一家世界知名企业；如果做不到数字驱动的平台化管理，小米的生态圈也只是个体户的聚集地。韩都衣舍就是通过数字化连接完成企业战略转型。永辉超市这几年发展速度非常快，它也是通过平台化、生态化的组织变革来完成战略转型。美的这几年的变革之所以成功，在于“789”平台化的管理变革，过去是没有平台的，美的的成功之处就在于构建了7大平台（现在叫10大平台），提高了整个组织的效率。海尔、芬尼克兹内部的创业体系基本上都是“平台化＋项目／小组制＋生态化”。京东提出的客户导向型组织、价值契约的钻石型组织、竹林共生的生态型组织，都代表着未来组织变革的方向，企业在其中发挥着平台的作用。

在这里，我需要跟大家说明一点：未来的客户化组织，其核心一定是“平台架构＋网状关系＋基于客户需求建立内部任务市场”。这三个要点非常重要，这是对传统组织的一次颠覆。因为传统组织并非平台化组织，是线状结构，而不是网状结构。组织依据所要达成的目标，把任务层级往下派发。现在的平台化组织是主动将消费者需求转化成工作任务，把工作任务转化成组织，把组织转化成人才，与传统的组织模式正好相反。传统的组织模式是金字塔结构，而现在的组织模式是倒三角结构。

04

平台＋分布式经营体＋生态组织的

48字管理方针

未来组织模式到底是什么样的？我研究了20多家企业的平台＋分布式前端（项目、自主经营体）＋生态组织的模式，归结为48字管理方针。未来的平台化经营与组织管理模式，我认为离不开这个范围。

１.生态布局，网状结构

在战略上，企业必须要有生态的战略思维和业务布局，对平台化与生态有长远的战略意识、足够的战略耐心与战略定力。同时，通过变革，打破科层制组织的垂直结构，建立扁平化的网状组织结构。组织不再封闭，要开放合作，跟客户与外部生态之间要融合构建生态优势。整个组织的结构体系不再是一种垂直结构———指挥命令系统，而是一种串联和并联交织在一起的网状结构；是多头、多中心并行、交织的网状结构。

２.数据驱动，平台管理

在生态布局和网状结构的组织中，组织的有效运行必须具备以下两个基础条件。

第一个基础条件是数据驱动。没有数据驱动就谈不上生态布局及网状结构的运行，所以企业必须要实现数据驱动。数据驱动不仅是信息数字化、业务数字化，更需要企业在经营管理模式上进行数字化转型。整个企业内部的运行不再依靠上级下达指令进行驱动，而是依据消费者需求端所产生的任务市场和任务所转化的业务数据实现数据驱动。

第二个基础条件是管理平台化。有了数据上移、数字驱动，组织就可以构建管控与赋能平台，为一线员工配置资源并赋能，给一线员工提供支持，提高一线员工的综合能力，使其在市场竞争中占据优势。

３.责任下沉，权力下放

有了数据和平台做保障，经营责任就可以下沉，而不是往上推。组织中的端对端都在承担经营责任。企业一定要建立责任共担体系，在责任下沉的同时，还要做到权力下放。没有责任下沉、权力下放，自主经营就无从谈起，更不用说分布式经营与管理。

４.领导赋能，任务市场

领导不再是“威权”化领导，一定是“愿景＋赋能”式领导，愿景使得全员对应目标，用规范化、体系化取代领导化，领导的角色转变为对整个组织建立标准、规范、体系、机制负责，确保整个体系的运转和优化，这就需要组织在层级减少、实现扁平化后，真正走向赋能式领导、愿景式领导。

最重要的是内部任务要市场化。企业内部的任务基于数据进行资源（包括资金资源、人才资源）的配置，企业内部的任务将来一定是市场化交易。也就是说，各个经营单元跟平台之间的关系主要是市场化的交易关系，具体包括两种形式：一种形式是内部任务可以进行市场化交易，另一种形式是内部任务可以外包。前提条件是必须建立内部的任务市场交易体系。

５.独立核算，自主经营

没有独立核算体系，就谈不上分布式自主经营。企业内部必须建立独立核算体系，重构财务核算系统。只有这样，才能做到内部任务市场依据标准建立模块，真正实现任务市场的市场化交易。依据任务市场的市场化交易来组合人才、整合资源，这就是未来企业为什么会没有那么多职能部门、没有那么多领导的原因。所有的职能部门都是动态化、模块化、标准化、插件化的，依据任务市场来形成新的机构和新的人才组合，前提条件就是必须要独立核算，自主经营。

６.共识共担，共创共享

组织的整个机制必须建立在合伙机制的基础上，这就是我们所讲的要建立在共识共担、共创共享的机制之上。共识就是共享愿景与目标，共担就是共担风险与共治责任，共创就是发挥个体优势，团队协同共创价值，依据价值贡献，分享公司取得的成果。

以上是我总结的中国企业组织管理的48字方针，希望对采用平台＋分布式前端（项目、自主经营体）＋生态组织模式的企业有所帮助。