作者 | 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一

来源 | 华夏基石管理评论精选集《重新想象组织》，点击“阅读原文”了解更多信息

近几年，我一直在倡导进行管理的认知与思维革命，重新思考组织、管理的核心命题。比如在数字化、智能化场景下，我认为组织管理的内涵也发生了一系列变化。

具体体现在以下几个方面。

1. 未来企业的工作市场和任务市场完全可以实现内部市场化和外部市场化交易

比如咨询公司，传统的综合性大咨询公司生存成本很高，小咨询公司也难以存活。我认为未来咨询公司是基于个体知识劳动者核心能力的平台化、生态化的公司。未来基于个体能力的小咨询公司可能会出现两三个人共用一个工作室的情况，其依附于一个大的生态体系，依靠产品专业化、客户专业化就能生存。

很多服务性的行业其实都将是这种形态，比如健身行业的教练。一个健身教练同时服务五家健身房，在每家健身房都有固定的客户群，他能够通过网络对现场服务时间进行合理分配，又能通过微信服务客户，给客户带来良好的消费体验。当他有能力，有客户，创造了很好的客户价值后，他和健身房老板之间就不再是雇佣关系，而是合作关系。其他职业也适用于这种方法，比如理疗按摩师、造型美容师，等等。

有了互联网技术的支撑，信息交互的边界扩大，对很多行业来说，未来企业的工作市场和任务市场完全可以实现内部市场化和外部市场化交易。过去要基于分工和组织，通过分配任务完成工作，未来很多工作任务则完全可以采用内部市场化和外部市场化，或者是半市场化的方式，选择合适的人员完成工作。

2. 80％的人力资源管理职能将会消亡

劳动生产组织方式发生变化后，80%的人力资源管理职能可能就没有存在的必要了，机器人会替代人做很多事务性、流程性的工作，比如怎么编写工资单、怎么发工资，机器人可以快速完成这些工作。未来有了数据以后，所有的劳动行为按时点记录下来并进行自动计算，每个人的产出和结果清清楚楚，还需要进行考核吗？根本不用考核。以后很多人力资源管理工作都可以由机器人完成，但是，创新性的人力资源管理工作和战略性的管理工作永远不可替代。

在人民大学劳动人事学院的年会上，杨伟国院长讲了一个观点，我认同他的看法。他说未来企业不是对人的管理，是对工作和任务进行有效管理。企业有这么多工作任务，怎么开放市场，是由内部的人还是外部的人来干？组织将来会进一步社会化，所以企业工作的重心是如何根据战略和业务来执行工作任务，企业可以向外部开放市场，选择合适的人来做事。企业内部也要让合适的人来干事情，而不是根据部门职责或岗位分工安排人员工作。向外部开放就是与专业机构合作，或者是组织生态化，把业务分配出去。

3.管理从计算单点的效率转变为学会“编故事”

在人工智能时代，机器人会做大量人类无法完成的工作，比如在恶劣的环境下工作。

一些涉及计算的可以程式化的工作，机器人比人类干得好。而人类是“智商＋情商” 的综合体，有着独有的智慧，机器人在这方面不及人类。

情商是“灰度”，是人性。它不是科学数据，没有办法计算出来，也没有办法用一些定量的东西制造和输出。

什么是“灰度”？我讲一个生活中的小故事帮助大家理解。

我有一个朋友很喜欢打牌，在牌友中是公认的讲规则守信用的人，做事靠谱。他打牌总的来说没有输很多钱，有一次他向我“坦白” 了他的秘密，他说：“我之所以不会输成穷光蛋，是因为我偶尔也会作弊，一年也就一两次吧，既能挽回一些损失，又不损害在牌友中的信誉，这样我就可以继续陪朋友们玩。”

他能做到在９０％的时间不作弊，讲规则，但是不排除１０％的时候会作弊。你说这个人是否讲信用？

如果让我来评判，我会说：“这就是人性。”

就像刚才孙波所说的，单看几件事情可能没有什么意义，但是把这些事情连接起来，就会组成一个故事，这时就变得有意义。如果因为这个人打牌作弊了一两次，就说他是一个不讲信用的人，这个人不可交，这样的做法过于偏激。如果你把他的所有行为联系在一起，就会发现他９０％的时候是讲信用的，他的信用度可能比绝大多数人还要高。

过去我们说管理既是科学，又是艺术，未来并不是完全不要科学，但艺术、感性的东西可能更多一些；对人的管理精确性、计算性的东西可能少一些； “灰度” 的、人性化的要素可能更多一些。规则大致清晰，保持适度混沌，动态调整机制，关键在于激活人的情感和潜能。

4.坚持客户价值本原，在把握好“变与不变” 中动态调整，追求卓越

企业要发展壮大，就要付出一些代价。就像互联网改变了我们的生活方式，带来了前所未有的发展利好，但我们也在为此付出代价，比如假货、虚假信息泛滥成灾，青少年沉迷于网络游戏，等等。智能文明也是有“原罪”的，在智能文明转型的过程也要付出历史变革成本，但是不能就此否认中国互联网企业取得的成就。

如果想把一家企业发展成为伟大的企业，企业管理者就必须不断地对组织进行调整，最后回归到本原的东西，即客户价值。如果不回归到客户价值，这家企业就不能成为伟大的企业，也不是一家可持续发展的企业。所以，组织变革还是要回归到客户价值，我认为这一点始终不会变。

5.坚守梦想，坚持发扬企业家精神，成为有影响力的“能量场”

就个人来说，我还是寄希望于企业家。企业家首先要基于梦想，有追求。过去是有多少能力干多少活，是基于资源和能力；现在是要突破资源和能力创造条件，实现梦想。

华为当初制定国际化战略时，任正非说：“我们的企业要成为国际化企业，只有凑足条件才能成为国际化企业。” 凑条件就是基于梦想跨越时空配置资源，促进企业发展的过程。

企业家必须成为一个有影响力的“能量场”，领导力的核心是影响力，你的影响力大，才能让其他人相信你、追随你，当大量资源向你这里倾斜，条件全部具备，事情就做成了。

6.重新定义员工，根据个体的成长性和影响力配置资源

微软公司提出要“重新定义员工”，微软公司强调员工在组织中的成长性，人力资源管理部门会分析一位员工未来成长的空间，以及他对成长的需求，在员工成长过程中，资源的影响力有多大。组织的资源不再根据任务和岗位配置，而是根据人的能力配置资源。谁的影响力大，就给谁配置资源。你的影响力决定着你的“能量场”，决定着你集聚资源、交互连接的能力。资源集聚得越多，连接性越强，影响力就越大，你的预见就有可能变成现实。