作者 | 张利  华夏基石产业服务集团咨询总监

来源 | 华夏基石管理评论guanlizhisheng2015

实践证明，持续变革永远都是企业走向卓越的不二法门。微软通过多次业务变革，始终处于互联网的第一阵营，万达通过大刀阔斧的“卖卖卖”，死里逃生并逐渐步入正轨，三星通过长期不断的管理变革成长为世界领先企业，华为把“持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付”作为以客户为中心战略的四大战略构想之一，美的集团每一次大规模管理变革，总能带来新一轮增长……这样的企业还有很多。

当然，并不是所有的变革都会成功，研究发现一个残酷的事实：70%的企业变革都以失败而告终，大多数企业变革只是达成了部分目标，或者是根本没有任何效果。企业家们为提升企业竞争力、寻求变革的正道无不煞费苦心、绞尽脑汁。

为何变革这么难成功？怎样才能提升管理的成功率？管理好变革过程至关重要。

珍妮·丹尼尔·德克在《变革之魂》一书中，把变革过程比作一次艰难的探险旅程，就像是早期的航海者们经历的那样。现如今，我们能够提供比他们更好的地图和技术，但是即使是最好的地图也不能保证不会受到暴风雨的袭击和见到海里的“怪兽”在晃动着它丑陋的脑袋。“怪兽”一词，是她对出现在变革期间复杂的、有时甚至是令人惊恐的人类情感和社会心态的总称。从这个形象的比喻我们可以看出，变革绝非是一件容易的事情，当人们，特别是领导者们，准备开始发动变革的时候，他们总是认为自己已经考虑到了所有可能发生的事情，但是当他们开始进入这个过程之后，他们经常会惊讶于，发动变革竟是那么的杂乱、头痛、拖沓、累人、复杂和耗神。

虽然变革不是一件容易的事情，但是卓越的企业都会始终走在变革的路上。珍妮*丹尼尔*德克基于自己研究和参与变革的丰富经历，把过程变革分为五个基本阶段，分别是停滞阶段、准备阶段、实施阶段、巩固阶段和收获阶段，她认为每个阶段都包含着“变革怪兽”的不同方面，而每个公司经历的也不一样。但，这并不妨碍我们对每个阶段进行充分的认识学习，以在真正发动变革的时候能够更好的应对。接下来，将对变革的五个基本阶段进行简要的阐述。      

01

停滞阶段：怪兽处于冬眠状态

停滞在所有类型的公司中都会出现。在20世纪90年代初，互联网的门户公司---美国在线，就因为其摇摆不定的战略而陷入停滞。惠普，一家硬件公司，在20世纪90年代末也失去了活力，主要是因为其在除打印机以外的产品出现了混乱。IBM公司在80年代也深深陷入了困境，那时公司的机制死板，并过分依赖以前的技术。

停滞的外部信号非常明显：如过时的产品或服务、销售额下降和市场份额减少、被顾客抛弃以及人才流失等。然而，在科技公司和创业公司里可能会完全陷入停滞而没有任何上面提到的信号出现。这些公司停滞的表现是在新闻界没了新闻报道或没有能力吸引新的资金和急需的人才。在一些停滞的公司里，怪兽还处于冬眠的状态。公司几乎没有任何变化，以至于让人们觉得舒适和安全，他们又可能会像以前一样努力工作或自由懒散，但他们感觉不到威胁的存在，而这正是一个错觉。

结束停滞阶段只能由拥有强烈变革愿望的有权威的领导层来实现，如首席执行官、董事会、大股东或是内部一个执行委员会。有两类行为能够结束停滞：外部行为和内部行为。外部行为包括：接管、合并和收购、解除管制或私有化导致的重组。内部行为包括：财产强制处理、业务转型、调整机构、消减成本、工艺调整和IPO。          

02

准备阶段：怪兽苏醒了

在内部主动变革的情形下，宣布变革计划和付诸行动的间隔可以也应该短一些。准备阶段开始于做出变革决定之后。一旦变革决定做出，它就会以一些引入注目的方式来宣布，如在全体员工大会上，在重要的公告上。在合并或收购时，收购别人或被别人收购的公众告示张贴出来后，准备阶段也就开始了。

在准备阶段，怪兽会野蛮地从冬眠的小睡中苏醒过来，并伸伸懒腰。这时，整个公司中的所有情感震动也就随之而来。当一场变革是从外部发动的时候，公司中所有人都会思考这场变革的本身，并推测这场变革对他们意味着什么。人们的情感会丰富起来，并伴随着多种感受，如焦虑、敏感、充满希望、受到威胁、兴奋、被出卖或心神不定等。

缺乏领导者之间的共识和联盟往往是导致变革失败的最普遍原因。领导者没有达成共识，就会对组织中的其他人造成灾难性的影响。人们会很快结成小团体、小派别尾随在某一个领导之后并与其他人相斗。最高长官会被迫花很多的时间来在他的小组和各种敌对的派别之间充当警官、仲裁者和调停人的角色。并且，高层领导不能达成共识的时间持续的越长，变革成功的可能性就越小。即使最高层领导对变革的必要性做了很好的交流和沟通，并达成了共识，但如果准备阶段持续的时间太长，很多事情也会出现分化。                  

03

实施阶段：变革旅程开始了

领导者宣布了所有的计划和安排，那么就要明确新的隶属关系，制定新的工作规程。当开始做这些事情的时候，怪兽也就从它隐蔽的地方跺着脚走了出来，所有人在这种情况下都会做出各自的反应。在准备阶段出现的威胁感、恐惧感、疲惫感以及不确定感，到现在又会夹杂着困惑感、冷漠感、怨恨感、不能胜任感和情绪的变化无常，与此同时，这种感觉中也伴随着信任感、兴奋感以及希望被人重新认识的愿望。

在实施阶段，领导的任务是帮助人们了解整个变革计划，让他们认识到变革计划是会起作用的，鼓励他们参与完善变革计划，然后要跟他们一起参与变革以保证变革计划的正确执行。但不幸的是，很多执行官和管理者们相信有一份明确的计划就算大功告成了。他们误以为业务上的变革会产生作用，并导致变革完全实现。一旦几个月之后，变革计划没有按照事先预计的那样运作，他们就会瞪大眼睛表示惊讶。

新的组织结构、上百份职位说明书做完，并不意味着变革完成了。事实上，艰苦的工作才刚刚开始，因为我们要推动新的组织富有活力地运转起来。很多时候公司没有什么根本性的变化，人们会说，“他们没有考虑新的组织结构状况和风格以前有权的人依然有权，以前的派别仍然存在，以前不务正业的人依然玩着他们龌龊的老把戏。”所以说，变革不仅是要描绘一个新结构的蓝图，更要去改变人们的思想观念、精神状态和工作内容。                  

04

巩固阶段：怪兽在到处游荡

巩固阶段是变革进程中最重要的阶段，也是最容易失败的危险阶段。如果前几个阶段进展顺利的话，管理层会认为变革已经完成，会把经理转到其他地方，如变革中有些最需要巩固的地方。如果一个公司在这个阶段仍然混乱，公司的员工就会返回到他们以前的工作方式上去，还有可能会导致消极怠工。

巩固阶段之所以重要，是因为要明确所有努力的结果到底会怎么样，公司由此也进入了一个变革疲劳期。人们会在耗费精力去重新思考他们的日常工作、改善他们的业务流程中感到筋疲力尽。如果他们感受到了所有成功的信号，即使他们已经筋疲力尽，他们也会保持以前的冲劲。如果不然，他们就会把自己的动力隐藏起来或仅仅是应付变革。

要想在巩固阶段成功地领导变革，领导者必须能够设法调整好人们的预期、能力和经验。消极的事件毫无疑问地会发生，但是，承认和处理挫折会增强变革的可信度和鼓舞员工的士气带来意想不到的效果。避免问题的出现是不可能的，承认问题并加以解决才是正路。当人们联合起来，面对并征服怪兽的时候，人们就会经常取得胜利，并发现他们已经走向了通往最后一个阶段---收获阶段的道路。

05

收获阶段：至少现在，怪兽被杀死了

收获阶段是指所有经过长时间的艰苦努力最后要取得成果的一个阶段。那些在公司中发生的互不关联的变革活动，现在开始联结起来并互相促进。整个企业看上去是新的。即使是相同的地点看上去也有了不同。与怪兽斗争的人们至少在现在感到这个怪兽已经被关了起来，即使离它再近也不像以前那么让人感到害怕了。员工们自己感受到了自信，他们既乐观又有活力：他们会在较短的时间内，在几乎没有争吵的情况下，更好地完成工作。产生积极结果的确谈证据有很多，如：股票价格上升、销售增加、利润增长、成本下降、众多人才加盟公司、公司通过提供新的产品和服务赢得了更多的客户等。

收获阶段的成功会把公司带入一个完整的变革循环，因为收获阶段的结束就意味着一个新的停滞阶段将要开始。它与上一轮的停滞看上去不同，但一样会使组织充满危险并导致瘫痪。收获阶段最初的危险是在满足成功的感觉中放松警惕。公司会对变革取得的成绩感到骄傲并在成功的光环下舒服地休息一会儿。但是，光环会很快褪去，舒服地休息也会让人很快打盹。在你还没有问过味儿的时候，刚刚经过艰苦努力获得的新思想就会变成老的教条。与此同时。市场在继续向前变化，顾客也在增加他们的需求。

只有极少数的变革领导人能够认识到，对一个公司最重要的遗产不仅是赢得一场变革的成功，而是要教会公司怎么去进行持续的变革和增强适应性，并通过激发人们的愿望来完成它。当一个公司发现自己成为全身心对付怪兽的一群高手时，变革就会变成他们准备要迎接的挑战，而不是要撤退的危险信号。