作者 | Mr.K
来源 | 技术领导力

小C和小Y是笔者下面的两个主管，都管着10多人的团队，但他们带队伍的风格完全不同。小C名校毕业，理论基础扎实，彼得德鲁克、约翰科特的管理思想，张口就来。平时注重团队和成员的秩序、流程和边界，团队运作有板有眼，严丝合缝。小Y则是从基层做起来的，有江湖气，不拘小节，善于调动大家气氛，能和团队成员打成一片，很能凝聚团队成员的战斗力。 
虽然两人的管理风格迥异，但他们一般都能很好地完成指定工作。小C团队靠的是有条不紊的全链条配合，各岗位扎扎实实做好自己的职责，就基本等于跑通了全流程，中间偶尔有些小问题，再由小C领衔兜底，一整套下来，问题就基本解决了。 
小Y团队的打法，更多是靠小Y个人的感召力和团队向心力，有困难一起上，有经验一起分享，每次有项目，小Y始终站在第一线，不破楼兰终不还。这套干法，同样能解决几乎所有的问题。 
这两个leader以及他们所带领的团队，让笔者更深刻地感受到管理“法无定法”，也并非玄之又玄，能提高效率，达成绩效，就是好的管理。今天笔者就和大家聊聊管理方面的一些感悟。
   
1.解决团队、资源目标，相匹配的问题 
德鲁克曾说过：管理本身不是目的，而是为企业创造绩效的器官。而让这个“器官”有效运作，离不开充足的养分，这些养分的来源无外乎两种，人和资源。说的再直白一点，管理就是要解决好管理者、被管理者，以及资源之间的协调关系，以实现目标、达成绩效的过程 
很多人以为，管理只要盯目标，盯报表，盯进度就够了，其实这是一种虚化、被架空的管理。真正接地气的管理，是要盯紧团队和资源，资源是实现目标的条件，团队是运用资源的推手。实现团队、资源、目标的有效匹配，才是管理真正需要解决的根本问题，也是管理在实操层面的真正意义。 
2.让每个人的工作富有意义 
陌生人之间打招呼，第一个问题往往不是询问对方姓什么叫什么，而是打听别人做什么工作，即使熟人见面，大家聊的也是你最近做什么工作，而不是生活顺利吗。很显然，人身上的工作属性，以及背后代表的社会意涵，成了压倒一切的最显著标签。 
虽然社交场景如此，但作为管理者，还是要充分关注每个员工，作为一个职场“人”，应该具有的基本意义。对不同的人来说，工作一般具有以下三种不同意义： 
第一，把工作只当成工作。有这种倾向的人，是把工作看成实现某一单纯目的手段或工具。他们从工作中获得相应的报酬和福利，以支持他们的家庭生活或工作之外的兴趣和爱好。对他们来说，工作就是生计和生活的支撑和保障。 
第二，把工作当成事业。这种人一般会更加关注工作所能带来的声望、成就感或成功的喜悦感。对他们来说，相对薪水和福利而言，他们更喜欢更得晋升或肯定。 
第三、把工作当成使命。这一类通常更渴望从工作中实现自我价值，而不是斤斤计较薪资的多少和职位的高低。 
对工作意义的每一种理解，都有其合理性，都值得尊重。管理者要做的，是发现工作对于不同的员工，所具有的不同意义，从而有的放矢，手法精准地激励并帮助他们实现自己的愿望和愿景，而不是大而泛之、一刀切地用“威逼利诱”的手段，对待所有团队成员。 
3.激发员工的工作意愿 
如果员工缺乏内在的工作意愿会怎么样？工作没有责任心，效率低下，整个管理体系漏洞百出，经营效益大打折扣…类似这样的场景一点也不难想象。可以说，员工内在工作激情和意愿，是一个企业有没有生命力，具不具备稳定性的重要前提。 
因此，不管是通过企业文化的塑造，还是管理制度的约束，再或者是激励机制的刺激，充分调动员工的内驱或自驱机制，必然是管理者不能逃避的关键问题。带着一群生无可恋，消极颓废的员工，又怎么能说，这是“管理”该有的模样？ 
4.使员工获得发展 
让员工努力工作，完成的绩效的同时，获得个人发展，同样是一个合格管理者应该尽到的责任。要因人制宜，搭建涵盖各层面员工的发展通道和路径，让员工觉得跟这个领导有搞头，在这家企业有盼头。 
任正非就曾在华为内部指出，对于华为的基层员工，要帮他们建立获取奖金、股票、晋升的路径；对于中层人员，要能让他们感受到在华为工作的稳定性和保障性；对高管人员，要以“轮值 CEO制”、“明日之星”、“首席专家”等荣誉为诱因，加强他们的使命感和工作动力，让他们看到自己还有更广阔的发展空间。
   
不管是解决哪些问题，用何种方式解决问题，单纯从管理的角度来说，这都并非最重要的事情。更重要的，是你有没有最终解决问题。诚如德鲁克所说：管理是实践的艺术，不在于知而在于行，不能用逻辑验证，而要用成果验证。 
1.人对世界认知的差异化，是客观存在的 
如前面所说，每个人对工作的意义有不同的理解，对待管理同样也是如此。就像笔者在文章开头谈到的小C和小Y这两位团队leader，他们的背景不同，经历不同，性格也不同，对待同一工作任务，所采取的达成方式和路径也有所不同，这一点也不奇怪。无需从任何角度对他们的管理方法评判优劣。因为他们都能因势利导，达成目标，从而证明了自己管理的有效性，这就够了。 
2.管理要用结果来检验，不要用对错来检验 
判断一个人是不是金牌销售，唯一的标准是他的出单业绩，而不是他的考勤记录；判断一个人是不是好的客服，应该看的是他的用户评价和反馈，而不能是他的工作周报。管理学作为一门开放性的实践学科，能且只能，用结果作为检验和衡量管理方式是否有效的唯一标准。
   
1.领导喜欢让下属“揣测”自己的意图 
管理的核心是做决策，而决策的重要性是要上下周知，充分理解，共同奔赴。但有些领导却不喜欢将自己或公司的意图直言不讳的传达给大家，而是遮遮掩掩，说一半藏一半，要让执行层的人边做边猜，让自己随时拥有解释权或裁决权。其实这是很不好的习惯。
在管理阶层和普通员工之间，存在或多或少的信息差，要想员工能充分理解、正确执行相关信息，管理者最应该做的，是在可能的范围内，尽量拉平这些信息差（至少在纯业务层面应该如此），要明确告知并拆解公司战略或计划，让大家知道应该做什么，不能做什么。而不是让员工猜来猜去，瞻前顾后。这样最可能出现的局面是，开始不会有士气，中间不会有协作，最终不会有结果。 
2.管理者太纠结对错，而不是解决问题 
管理是在实践中解决问题的学问，而不是在口头上一争高下的技巧。笔者在现实工作中，也经常遇到这样的下属，在分配工作的时候，不去和我谈准备达成目标，或者可能遇到什么问题，而是不断质疑这项工作的意义，试图通过他的三寸不烂之舌推翻这些任务，让公司收回成命。 
面对这样的场景，我通常会说：“这不是你应该关注的问题，你现在要做的，是带着你的人制定落实计划”。不是笔者耍官威，而是我不想陷入这种无意义的纠扯循环。 
3.把领导的个人目标，凌驾于组织目标之上 
在任何体系内，组织目标必然高于某些leader的个人目标，这是ABC级别的常识。但总有一些管理者反其道而行之，试图以各种方式把自己的个人目标凌驾于组织目标之上。目的无非是给自己捞取各种形式的“资本”，或者塑造有利于个人的人设或声望等。 
组织目标，其实就是大家共同认可和接受的无形契约，也是所有成员根据责权利，共同发力、奔赴的方向。而突然冒出的、凌驾于共同目标之上的个人目标，实质上是对组织或团队中既有契约的冒犯和背弃。这是绝大多数成员所不能接受的，也自然会对相关管理者失去信任，长期以往，丧失了信任基础，管理者又何谈领导和管理呢？ 
最后我想说的是，管理不是级别、地位和特权，而是实践、实施、实现的应用艺术。管理没有对错之分，但有高下之别。在我们的日常实践中，对待管理要少些主管性的对错判断，多些对现实结果客观理性的尊重，这也是对管理工作本身真正意义上的尊重。