咨询师作为一群不穿白大褂的“大夫”，总是有机会去处理全球500强企业经理们同样面对的问题，其中“指点江山，激扬文字”的乐趣让刚毕业的MBA和大学生趋之若鹜。本土的管理咨询公司最大的长处就是能在企业中落地帮助实施，价格低廉。
　　然而事情正在起变化，中国内地咨询公司在经过几年的发展之后仍然停留在“几条枪、几个人、几部电话”的原始状态。由MBA毕业生捎带上几个教授创办的地区性小咨询公司在2002年的大量增加，以及“薄利多销”经营理念的兴起，这都使得企业对管理咨询的价值产生了怀疑。
　　其实，咨询业所面对的现实情形也不是很乐观，据某研究中心在2002年底完成的一份研究报告表明，在中国1000多家上市公司中，据不完全统计，2001年有141家上市公司聘请了管理咨询公司，2002年这一数字只升到182家。
　　由此看来，管理咨询业并不是一个“供需两旺”的市场，众多没有聘请咨询公司的企业究竟是因为不相信咨询公司，还是根本不需要管理咨询，或是出于什么别的顾虑，不好妄加推断。但不言而喻的是，咨询公司若要想得到绝大多数企业的认可，还需要一个“闭门思过，苦练内功”的过程。
　　稍微了解华夏基石的人都会有这样的评价：“有钱！”
　　即使在国民“仇富”心态此起彼伏的今天，作为当事人的华夏基石董事长彭剑锋也没有刻意地掩饰这个事实。“就硬件投入，就实力来看，我们在国内算是最好的咨询公司，业务收入全国第一，就是那些号称第一的前五家公司加起来的收入都没有华夏基石多。我了解他们，他们每家每年的实际收入也就是千把万。”但华夏基石并没有为赚了点钱而感到骄傲，彭剑锋也没有。彭剑锋把更多的功劳归结于企业和企业家身上，认为“没有一流的企业就没有一流的企业家，没有一流的企业家就不会造就一流的咨询专家。”
　　开始与洋咨询直接照面
　　“做咨询找麦肯锡”，这是一句带有几份霸气的口号，它让国内的咨询业同行既寒心又嫉妒。而对于国外咨询和国内咨询孰优孰劣的口水战一直就没画上一个句号，其实究竟是“西药”好还是“中药”好的问题，也许只有企业心里最明白，那就是能治病的“药”最好。
　　彭剑锋也明白这个道理。然而对于目前国内咨询业的现状，彭剑锋似乎有话要说。
　　“国内咨询业的门槛很低，人人都可以成为咨询师，人人都可以提供咨询服务，一部电话，一条枪，再加上几个人就可以开张了。因而目前的很多咨询公司都处于养家糊口阶段，是求生存阶段，没有什么基础建设，这就使得‘价格战’成为必然。而价格战会导致咨询公司用低质量的人，因为这样会降低成本，如此以来就形成了一个恶性循环。”
　　在彭剑锋看来，国内咨询公司的竞争力之所以不强，主要是因为“万金油”式的询咨公司太多，“没有特别专业化的咨询公司，基本上是有单就做，市场、品牌、战略、人力资源等项目都做，而这样做的结果就很难专业化。”而问题是现在的企业家都有硕士、博士学位，有的还留过洋，这跟以前很不一样，“企业家都是有知识，有文化，有见识的一班人，为这些人提供服务，如果专业化水平不高，就很难让人信服。”
　　国外咨询公司又是一个什么样的状况呢？彭剑锋认为国外咨询真正比国内咨询强的就是积累，是数据库。“比如我要去接一个航空公司的单，国外公司以前做过，而我们没做过，没有这样的经历，既然没有这方面的积累，没有这方面的数据库，结果可想而知。”
　　记得在几年前，包政就说自己从来不怕麦肯锡、罗兰•贝格这几大家咨询公司，最怕的是IBM大规模进管理咨询。当记者把这一问题再次摆在彭剑锋面前时，彭剑锋笑着说这只是老包当时嘴边的一句话而已，“以前跟国外咨询公司打照面的机会都没有，国外咨询要高一个层次，我们是连怕都怕不上，不会有狭路相逢的机会，只是主观上怕与不怕而已。”
　　而现在的情形已大有改观，华夏基石在这两年来基本上都是在做高端客户，“以前二三十万的单子都做，现在的平均水平是每个单子在100万左右，而且从去年开始，我们已经开始跟国外咨询公司打照面，现在也几乎是跟国外咨询在竞争。”
　　顾问“牺牲”成了员工
　　在与国外咨询公司的竞争中，彭剑锋觉得有自己的优势，认为华夏基石的咨询师都有着很好的背景，都是一些“见过大钱的人”，“面对任何大老板我们都不会发怵，能平等地交流，心里不会发虚。”
　　再者，彭剑锋觉得国内咨询只是在整体上与国外咨询公司有一些差距，但在局部上有自己的优势。认为咨询方案的好坏不是由专家来评定的，而是看做起来怎么样，“好坏的标准就是有没有后续的单，有没有回头客。”
　　“你看看有几个国外咨询公司的方案能够落地的？几乎没有！而我们能够介入具体的实施阶段，像我们在白沙集团一做就是两三年，而国外咨询公司最多做三四个月就跑了，扔下一套方案，他们只是在跑客户，拉单子之前花得工夫多。”
　　彭剑锋认为这正是问题的所在，“如果客户是一家国外企业，咨询公司扔下一套方案，企业就会照着去做，问题是国内的企业没这个能耐，由于国内企业的内部系统没有建立起来，企业本身就不确定，再加上市场的不确定性，光有一套咨询方案是没有用的。于是我们是在拉单以后所花的工夫更多，往往一二十个人蹲在一个企业做，而且一做就是几年。”
　　但这样做也暴露出了一些问题，其中最大的损失就是华夏基石为此“牺牲”了很多优秀的咨询人员。“像我们派出去的一个在山东一家企业做咨询的人最后就变成了他们企业的营销总监，在浙江的一个企业我们又‘牺牲’了两个做战略组织、人力资源的咨询师。其中的原因就是因为我们做的是长期客户，投入的人力成本就很大，最后直接导致了客户来挖我们的人才，我们的咨询师也就由做顾问变成了企业员工，这在北京被称为第四大傻。”
　　令彭剑锋头疼的是，最近又有一个企业向华夏基石要人，“那个企业的老板对我们的咨询师说，你只要说出你的条件是什么就可以了，至于你们老板由我来对付。”
　　看来彭剑锋并不是一个难对付的老板。
　　曲线独门攻单诀窍
　　作为咨询公司的最大满足感无非是项目多的忙不过来，华夏基石就享受着这样的乐趣，彭剑锋说华夏基石忙得连一份像样的公司简介都没时间做。
　　有如此多的项目，自然是在项目的招投标上有着独到的秘诀，而彭剑锋却说和君很少去参加投标，认为根本没有这个必要，“我们甚至不需要做广告，单靠在业界的口碑影响，就足以让客户找上门来。”
　　事实的确如此吗？彭剑锋还有另一半话没有说完。
　　“我们很少参与招投标的竞争，我的客户大都是在听完我讲课后对我产生兴趣，然后成为朋友，在交流中产生信任。”
　　由此看来，彭剑锋做咨询做得如此成功，还与他的另一个教授的身份有莫大的关系，你可以不相信一个咨询师，难道你还不相信一个“学识渊博”而且又有企业经验的教授么？
　　就在前一段时间，彭剑锋就被一家电信企业请去讲课，而彭剑锋所开出的惟一条件就是听课的人必须是高层领导，“结果后来该企业的老总跟我说，‘你所讲的正是我们所需要的’，后来这家电信企业就成为了我的客户。”
　　事情还远没有这么简单，彭剑锋为此还得花费一番功夫。“只要他们来听我的课，我就会让他们产生兴趣，因为我所讲的内容是在对该企业进行深入了解后才确定的，是有‘预谋’的，我闭上眼睛都能点到他们的痛处。”
　　早在《华为基本法》出台以前，华为请彭剑锋一班人去公司讲课，在轮到彭剑锋讲课的那天，任正非正好去了，彭剑锋记得自己当时讲的是企业一次创业和二次创业的问题，而这正是任正非当时所面临的问题。接下来的事一切就顺理成章了，《华为基本法》就是最好的论证。
　　当记者问及讲课是否要收费时，彭剑锋的回答是肯定的，“免费讲课有推销的嫌疑，实际上我们讲课的收费不是很高。最近北方交通大学的一个EMBA班请我去讲课，我就问学生的级别怎么样，他们告诉我30多个学生都是总经理级的，结果我就去了，恐怕这里面又会出现一个单子。”
　　智慧“变现”折算法
　　咨询公司在拉单子、接项目时总是会谈及一些“伤感情的事”，但这又是一个无法回避的问题，如果不事先谈好价格，事后更是麻烦。
　　彭剑锋也没有回避这一敏感话题，认为价格是双方的一种感觉，是双方的一种认同。“关键是我能为客户提供什么，其中还会有一个标准，比如一个咨询师一个月的价格是多少，然后根据项目所需投入咨询师的人数，所需要的时间，最后才能算出总价格。”
　　据彭剑锋介绍，目前华夏基石一个咨询师一个月的收费为4—5万，国外一个咨询师一个月的收费是10—20万。“不同的咨询师会有不同的收费标准，一般咨询师是多少，高级咨询师是多少，合伙人是多少，这些在招投标书里都写得很清楚。但目前在国内做咨询，时间没法严格地计算，客户跟我们太熟了，有些项目往往是一做就是好几年，像刚才说的那样，我们还不得不‘牺牲’掉一些咨询师。”
　　除了这种根据项目的人力、时间为标准的计费方式，华夏基石还在尝试其他更灵活的方式。“现在和君做营销咨询开始采用另一种收费方法，就是先少收一点，先把咨询师的劳务成本收回来，然后营销方案做成了再分成。”
　　彭剑锋认为这种收费方式的风险会大一些，但收益也会随之增大，最近华夏基石在河北的一家客户就是采用这种“抽成”的付费方式。
　　“其实这种方法在国外早就存在，并不是和君首创，像国外的生产管理以节约多少成本为准，并购方案则以财务上节约多少成本为准，但有些像战略、组织、人力资源上的项目就没法这样操作。”