过去一、二十年，中国很多企业在战略缺失的状态下同样获得了成功，为什么在这一、二十年，中国企业几乎不需要战略？
    　在过去二十年的中国市场上，企业成功不需要核心竞争力，而是凭借“四个依靠”——依靠单一产品，依靠单一资源，依靠企业家个人，依靠不付规则成本。决定这一现实的原因可以归结为四个方面：
    　第一，当时的中国市场基本上属于机会主义市场，公平竞争环境还没有真正形成，竞争的游戏规则没有确立，决策速度是企业制胜的关键，只要能优先把握住机会，抢先或凭感觉进入某个领域，就能成功。这种机会是当时中国经济第一轮转型期所特有的。在这种条件下，也不容许企业认真思考战略问题，因为市场机会稍纵即逝，系统做战略要付出相当大的时间成本和机会成本。
    　第二，每个产业都有一个生产边界，在产业发展初期，企业离生产边界很远，做什么都能赚到钱，市场是投机市场，只需要跑马圈地，谈不上产业选择与定位，更谈不上产业再造，也就不需要战略。
    　第三，竞争水平和竞争层次低，即使有竞争也是无序竞争或低水平的价格战，而战略的制定是基于竞争的要求，没有竞争就不需要战略。
    　第四，产业处于起步阶段，消费者选择机会少，消费意识和消费者主权意识淡薄，卖方市场的特征不需要企业基于竞争进行战略思考。
这种特定的阶段是每个国家产业发展过程中必经的，它给了企业在产业发展初期能够迅速成长的机会。美国也是这种情况，战略学真正兴起是在20世纪50年代以后，70年代更盛，现在则是每个企业必谈战略。
    　产业发展到一定阶段出现饱和、竞争进入白热化阶段，企业就需要思考下一步如何做，这时就需要战略思维指导下一步的行动。中国目前的产业发展已到一定程度，机会主义时代已经终结，市场竞争格局已经初步形成，新的市场竞争环境要求企业必须考虑战略。
要么战略，要么死亡当前，为什么中国企业需要战略思维、需要适时进行战略转型？这取决于内部和外部两方面原因。

    　一、内部原因
    　中国市场竞争环境的演变，使机会主义时代企业赖以成功的“四个依靠”，在今天已经变成企业持续发展面临的四个门槛，中国企业需要跨越这些成功陷阱。
    　单一产品成功≠企业成功：以往靠单一产品、就能把企业做大，但没有正确的产业决策和企业定位，没有持续的产品开发和服务体系，没有形成自己的核心战略资源，没有持续的经营变革和管理创新，这样企业仅仅是产品成功型企业，没有真正过渡到企业成功。
   　 单一资源的成功≠企业成功：以往企业依靠单一资源或垄断性资源，现在则需要学会资源整合，从产业价值链的角度出发，与上下游合作，建立策略联盟，即使是竞争对手也是一种“竞合”关系。企业要学会经营资源，实现资源价值增值，如经营客户、经营人才、经营资本。
企业家个人的成功≠企业成功：以往企业的成功很大程度上只是企业家个人的成功，现在如果企业家本身不能转型，还是充当冲锋队队长、救火队队长，不能真正实现以价值观为基础的领导、以事实为基础的管理，就会出现企业家“封顶”现象，即企业能做多大局限于企业家个人的境界、素质，企业就难以开放权力结构，建立理性权威，完善企业治理结构。
    　没有付出规则成本的成功≠企业成功：企业的成功没有付出规则成本，创造的不是阳光利润，企业做大了，也难以浮出水面，最终就要受到规则的惩罚。不按规则的成功只是暂时的成功，规则在约束企业、人才的同时也在保护他们，所以遵守规则就是保护企业自身。
    　中国企业如果不跨越这四个门槛，是不可能持续做大的。企业必须挑战以往成功的惯性思维，对市场环境变化有充分的认识。一些企业已经开始有了忧患意识，比如深圳华为任正非撰写的 “华为的冬天” 一文，张瑞敏提出的“永远战战兢兢、如履薄冰”的理念，海尔与联想等企业的战略转型反映了中国企业正在确立战略思维。

    二、外部原因
    　企业经营的外部环境也使战略成为发展的必需。
    　首先，在产业或经济发展到一定程度，几乎所有行业的利润空间都萎缩后，企业面临两个问题：要不要离开原来的行业和要不要进入新的行业。思考下一步要做什么，这就需要战略，必须进行战略思考、定位。
    　其次，战略来源于竞争，来源于消费者的选择，有竞争才需要战略。早期的中国市场竞争强度很弱，而现在国有成分减少，外资涌入，这时的竞争强度大大提高，同时消费者的主权意识开始觉醒，这种觉醒加强了消费者的选择权，这就需要企业确立战略指向来赢得竞争，赢得消费者的选择和忠诚。
    　再次，中国企业目前面临三大战略性挑战：一是WTO带来的产业升级、产业转型以及与跨国公司的全方位竞争。未来的中国经济是外资主导型经济，跨国公司运用资本杆杠进行全行业的收购、整合，如果中国企业没有战略的话，就将真正走向边缘化和配套化，无法进入核心领域。二是互联网的普及，企业如何运用信息技术改造传统行业？三是全球管理的变革与创新，即所谓价值链的改造。
    　最后，资本力量和社会评价体系的作用。一个企业要做好必须利用资本杠杆，这就必须引入战略投资者，要引入首先必须有战略，资本的力量迫使企业制订战略。此外，咨询机构、社会中介、评价机构也对企业形成约束，会指出企业的不足或不当。
    　这些来自企业外部的挑战，迫使中国企业进行战略性的思考，即围绕企业战略的需要，培育企业的核心能力和整合相应的产业资源，发现和做实新的产业赢利模式。
    　战略不等于成功
   　 有些企业虽然制订了自己的战略，但仍没有摆脱失败的命运，原因何在？ 
    　一、有战略≠成功
   　 许多中国企业已经意识到了战略的重要性，并在某种程度上出现了“战略热”，但有战略意识并不意味着能够做出正确的战略决策，并有能力去实施战略。正确的战略必须要有正确的战略思维，同时企业要内生战略能力，要基于战略进行系统的管理升级与企业文化变革。
    　二、中国企业的战略误区
很多企业之所以有了战略仍不能获得竞争优势，因为他们的战略思维是片面的、封闭的、有缺陷的，没有系统性。具体来讲，中国企业在战略方面面临以下几个典型问题：
    　1．投机型的战略意识与战略思维。因为许多企业是在投机环境中成长起来的，企业所具有的是投机性战略思维，表现在：一是不肯在核心能力的培育上下功夫，二是项目导向型的投资思维，盲目追求市场热点，热衷于平面的横向扩张，没有确立产业战略导向的投资思维。三是在传统主业衰落时，急于开拓新的利润增长点，盲目多元化，没有确立基于产业价值链竞争的战略思维。四是企业热衷于概念性的和财务性的重组游戏，先圈钱，后找项目，而不是以产业战略需求拉动融资需求的融资战略思维。
    　2．缺乏持续的战略发展规划，企业战略流于表面形式，战略随企业高层人员的更替而不断变化。
    　3．企业没有基于战略进行系统的管理升级和文化变革，战略转型的执行没有组织、文化及人力资源的支持，没有形成核心战略力量，战略能力组合处于比较低的层次。
    　4．企业家的境界、意识、追求“封顶”。企业家的境界、领导方式、管理风格不能随战略的要求进行转型，难以进行富有效率的决策，难以引进一流的职业经理人队伍，难以改进企业的执行能力。

    　建立正确的战略思维方法
    　一、中国企业的战略关注点
    国有企业要建立正确的战略思维意识，首先要进行战略思维转型，即从项目导向的投资思维转向产业战略导向的投资思维，从开辟新的利润增长点的思维转向确立产业价值链竞争的思维，从先圈钱后找项目的融资思维转向以产业战略需求拉动融资战略需求的思维。其次要了解企业战略的关注点。我们认为战略关注点应该体现在五个方面：第一是形成明确的战略观点；第二是正确选择产业及提升产业能力；第三是优化业务结构、合理配置战略资源；第四是把握投资方向；第五是基于战略内生资源与能力，进行系统的管理升级与文化变革。
    　这五个方面，最重要的是第一个，即形成什么样的战略观点。有了正确的思路，才会有正确的出路。当前的战略观点有两种，一种是日本观点，一种是美国观点。日本的观点是行行出状元，不管外部怎样，不进行行业分析，只管自己做好，倾向于企业自身能力的研究。最典型的是本田汽车，它做汽车时，汽车业的格局已经形成了，但它认为自己能做好。它的逻辑很简单：如果世界上有人需要汽车，我能造出最好的汽车，我就一定能成功。而美国人的战略是基于行业分析和行业选择的，即首先要选择一个有前途的行业，认为战略是一种差异化的选择。
     　中国企业目前是战略困惑，不知道该采用日本还是美国的战略观点。我们认为中国企业应走第三种模式，就是内外兼顾的完整的战略，行业分析与企业内部能力开发结合在一起，既要着眼于外部对行业进行深入分析，又要基于自身研究如何内生能力和资源。
     　二、如何制订企业的战略转型框架并使战略落地
中国企业往往把战略仅仅看作一个目标，但对一个企业来讲，需要的是如何通过能力的再生真正实现战略以及战略转型所需要的系统变革。基于企业战略关注点，我们提出了以系统变革为核心的企业战略转型模型，它由五大模块支撑：
     　第一个部分是治理结构和组织。企业的战略转型首先需要治理结构的优化和组织的再造。中国企业的治理结构问题有三点，首先是产权问题，它包括：产权的明晰、产权的合法化与产权结构的优化，企业的产权安排要有利于未来战略投资者的进入。其次是建立科学的决策机制与程序，包括引入董事会独立董事、培养职业董事等。第三是经营者的激励与约束。契合企业的战略需要企业原有的组织结构和权责结构必须调整，既得利益结构必须打破，业务流程体系必须梳理，企业的管控规则与体系必须确立，解决中国企业组织内在运行机制存在的几个问题：一是企业本身定位不清晰，总部定位有经营控股、管理控股、金融控股，很多企业搞不清楚，经常变换使下面无所适从；二是组织结构不合理，新的事业增长点在组织上找不到支撑点，很多企业有了战略但是组织不变，要进入某个领域但在人才、组织上没有支撑；三是权力分配体系，战略定下来后，资源就要往相关方面进行倾斜配置，同时权力也要相应地向该方向配置；四是管控体系，战略提出后企业建立什么样的管控体系，按照财务信息、计划预算、目标责任怎样进行控制；五是业务流程，解决核心业务流程与主流程之间的关系。
   　第二个部分是产品与市场系统，企业要基于战略建立面向客户的研产销一体化系统。从研发的角度讲，首先涉及研发的组织保证、研发的定位、知识管理系统的组建；从生产的角度，产品组合与业务线要同新战略衔接，整个生产制造系统必须围绕战略进行；在销售环节，经销商和物流需要配合战略来整合，营销模式、营销组织体制和营销人员素质要符合战略的要求，如联想的战略转型，过去是技工贸模式，现在转向网络，营销人员就必须是工程师加销售员，不可能是原有的营销人员。
    　第三个部分是人力资源与文化。企业如何重新塑造自己的使命和追求，确立企业的战略核心业务和核心竞争力，构建基于能力和战略的人力资源系统。企业核心人才的培养要同战略联系起来，人力资源必须尽快升级换代，新的工作作风和行为风范需要倡导，整个企业文化要从投机性商业文化、朴素的生意文化向现代产业文化转型，要通过重建一个价值评价和分配体系来支撑战略目标的实现。
    　第四个部分是财务与资本。中国企业倾向于追求内部成长，但在企业的成长过程中，资本是起很大作用的，中国企业要学会运用资本杠杆并购重组实现企业的外部成长，实现企业与资本市场价值的同步成长。
    　第五个部分是企业家转型与职业经理人队伍的培育。中国创业型企业家精神过度，职业性企业家精神不足，中国企业的发展要求企业家的领导方式、思维方式、管理风格转型，企业要开放权力结构，创业型企业家要学会同职业经理人打交道。实际上在不同的发展阶段，领导方式转型的要求是一样的，就是如何开放权力机构，如何培养职业经理阶层，领导方式和领导角色如何转换。
    　三、战略落地：与企业运作有效结合
    　1、聚焦战略的思维点
    　企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透，研究行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的历史以及路径依赖确定下一步的发展。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立学习型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是科学又是艺术，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。
   　 2、战略落地：
    　所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的核心竞争能力，避免战略与运营系统脱节。
    　战略落地，第一要有制度安排。战略走向会影响权力的再分配，虽然对整个企业有利，但对某些人不利。当初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。中国的战略具有更广泛的范围，特别要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。第二要有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等问题第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成核心竞争力，提升一体化运作的能力。第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施。最终一点，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统。文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要身体力行。

摘自《销售与市场》2002年第10期