成功的营销不是基于模式，而是基于能力。所以说，成功的营销模式不可能被克隆，能被克隆就没有了差异性，没有差异性就没有竞争优势。它处于不断的变化和个性化过程之中。
　　记 者：中国企业的终端已显得越来越沉重。企业内部不满于营销费用的日益增加，一线人员为各种营销手段的乏力而苦恼。“差异化”是业内人提得较多的一个字眼，如产品差异化、渠道差异化等。我们发现已不能孤立地看待这一系列问题。有人提出改变企业的生活状态课题。对此我们应该如何认识？
　　彭剑锋：中国企业目前面临着战略性的全面转型，而非单方面的转型。中国企业已从抢占市场空白的机会主义市场阶段，过度到一个新的竞争格局、新的竞争规则的阶段，这就要求企业从战略的角度思考营销问题。应该说许多中国企业过去的成功都是基于某一种产品的成功，企业抓住机会，将一个产品的规模做到极致，而并没有实现企业的成功，产品成功不等于企业成功。现在的营销不再是把一个产品做好的问题，而是要解决企业可持续发展的问题。思考企业的营销问题要有三个基点：一是从企业的可持续性发展的角度思考企业的营销问题；二是从时代与市场环境变化的角度来思考企业的营销要进行何种新的选择与变革；三是从企业的成长阶段的角度来思考企业营销网络的建设与管理问题。企业的营销思维要实现三个转变：即从价格竞争导向到客户价值导向；从市场机会导向到营销能力导向；从投机取巧导向到系统效率导向。营销体系相应要实现三个转化：即由与顾客简单交易关系转向维持、深化、发展关系，提升客户关系价值；由粗放式扩张市场到精心培育与发展市场；营销队伍由业余选手到职业选手。
　　企业是否实现了这种转型有很多标志。从营销角度来讲，企业的高端品牌提升与终端影响力是否统一于客户价值，企业营销不再仅仅是销售部门的事情，而是研、产、销要一体化，企业要内生自己的营销能力。企业营销系统的构建要同企业的战略、企业的可持续发展结合起来，甚至包括同企业的核心价值体系的对接。营销理念不再是停留在口号式层面，而是要渗透到整个企业的流程建设、组织建设、队伍建设过程中去，要真正使文化理念落地生根，而不是在天上飘。
　　记 者：《销售与市场》目前在连载贵公司总咨询师包政先生关于深度营销的系列文章。其内容是否体现了您所说的这种理念？
　　彭剑锋：是这样的。实际上目前国内的营销理念与实践处于两端，一端如包政提出的深度营销，一端如屈云波在国内倡导、并在科龙实践的舒尔茨的整合营销传播决胜于终端是营销实践领域的共识，但在渗透终端的实际操作中存在着许多误区，如很多企业把掌握终端理解为拥有终端，所以出现了生产厂商向流通领域的过度渗透，也就形成了现在的终端包袱问题。在几年前的机会主义市场条件下，许多行业市场空白点多，成长机会大，产品有一定的利润空间，加上中国流通流域滞后于生产制造领域，信用缺乏，流通商不成熟，能力弱，难以承担对消费者的责任，使得许多生产厂商纷纷直插终端，建立自营的销售体系。如通信行业的华为公司，从95年开始采用席卷式的营销策略，在全国各地组建办事处和服务体系，抢占了市场先机，实现了市场占有率的提高。当年华为和大唐电信、武汉邮科院都处于同一水平，而今天华为年销售收入是200多亿，大唐电信和武邮只有20多亿，出现如此大的反差，与当时华为投入大量人、财、物去抢占市场，并服务于市场终端客户的营销策略是分不开的。在家电行业，海尔和TCL的成功，都得益于在市场的终端上建立了一个庞大的营销网络体系。
　　生产厂商是否还需要如此深入地介入终端、掌控终端或影响终端？是否意味着企业必须像海尔和TCL那样建立一个如此庞大的自营营销体系？我认为，掌控终端不等于要拥有终端。随着流通厂商的能力提升，流通的集中化与规范化，企业要掌控终端并不等于要拥有终端，生产厂商可以以渠道结盟的方式，借助流通商的力量去影响终端，也可以通过客户顾问队伍建设，提升营销人员的素质与能力去掌控终端。深度营销是企业通过对流通领域的有效渗透与管理，以及对营销资源的系统整合，不断提高组织的整体（一体化）营销能力。深度营销强调的是有效渗透与管理，而目前国内许多生产厂商的问题是过度渗透及营销网络管理乏力。
　　整合营销传播（Integrated Marketing Communication）是九十年代初期风靡于西方营销界的一种全新的营销理念和方法，主要由美国西北大学教授唐.E.舒尔茨创立。其核心思想是企业如何通过传播的整合性、统一性、全员性、差异性来实现与顾客的有效沟通。它强调组织的联动力量，强调内部资源共享和协同，强调品牌优势的系统发挥。应该说，整合营销传播理论的基本思想和方法，正是中国企业缺乏并需提升的东西，但为什么这种理论和思想在中国企业推行的效果不佳（包括屈云波在科龙的实践），而且许多企业走入了整合营销传播的误区。
　　首先，整合营销传播的思想和方法在西方国家也是一种全新的营销理念和方法，在实践中也尚待检验。中国目前的企业状况及市场环境还不具备现实基础，使许多企业步入了“烧钱而无效”的误区。
　　在某种意义上，整合营销传播的实施需要有几个基础：一是要有专业素质很高的营销队伍。但中国企业的分配体系不合理造成最优秀的人才不在总部，而在一线，这就导致总部的人天天画图表、搞策划、找外脑，但就是不贴近市场现实。在国外成功的企业中，总部做MARKETING 的人数很少，但素质极高。中国不一样，总部待遇最低，结果素质低的人就留在了总部！由素质低的人指挥能力强的人去打仗，下面不会听，也肯定不会赢。屈云波在科龙将广告、公关、促销、新闻、CI等传播手段进行一元化重组，成立了200多人的整合传播部，其方向和思路没有错，问题在于中国企业根本就找不出200多个专业化的做Marketing人才，如果这200多人专业素养不高，客户服务意识不强，对市场缺乏直觉，每个人呆在总部都制造十件工作，200多人就有可能给一线制造2000多件麻烦。同时，新CI的整合与导入需要巨大的投入，企业能否承受这种转型成本？造成这种现象的原因是企业的价值分配导向错位，没有把营销放在很高的位置上，致使最优秀的人不能从事营销策略的制订。再就是劳动力市场上还没有发育出足够的做营销的专业人才、职业人才。
　　其次，整合营销传播要求企业建立理性权威。一个企业如果其内部的营销体系是人治的话，整合营销传播根本不会起作用。所谓建立理性权威，就是企业要建立公理。譬如企业推行客户经理制必须基于两个条件：第一客户经理必须有素质为客户提供一揽子系统解决方案，这时候的销售员不再是简单的销售员，而必须是工程师加销售员的复合型人才；客户经理要履行为客户提供一揽子的系统解决方案的职责，企业就必须赋予客户经理以理性权威，比如企业有五个事业部，某个客户需要五个事业部的产品，客户经理能对五个事业部的产品进行整合，为客户提供一揽子的产品服务。如果企业是诸侯式运作，老板都难整合各路诸侯，更何况客户经理？这就是屈云波到科龙后，发现企业品牌四立，传播混乱，事业部各自为政，要进行整合的原因。但问题是他整合的权力基础即理性基础不存在。要整合一靠权力，二靠理性权威，在以人治为基础、没有建立理性权威的企业运行系统中，空降部队如何整合得了地面诸侯？除非老板当客户经理，否则就必须以人才价值本位替代官本位，哪怕是个一线经理，为了客户，也可以把老板调动起来。所谓人才价值本位就是企业内部基于能力和客户需求来调动资源，而不是基于个人权力。虽然个人权力很重要。
　　企业的组织变革和整合是全方位和深层次的。这里我不妨谈谈自己作为手机消费者的体会。我是中国最早使用手机的，中国最贵的手机炒到三、四万时我就在用，到现在十几年了，中国电信运营商的组织机构成天在折腾，业务流程也请外国咨询公司帮助重组，企业理念也是挑最先进的往上贴，但我作为一个消费者并没有感受到中国移动通信服务的变化，我每年的手机费近3万元，与每年2000元的客户没有服务上的差异。所谓的“沟通从心开始”不是成了空话吗？作为客户，我对中国移动没有忠诚感，我现在很容易背叛它，虽然中国移动提出以客户为导向，也搞了流程再造，但深层次的理念没有改变，员工的行为和对客户的态度没有改变，光组织变革和流程再造有什么用？所以说，简单的变革如流程再造在中国是进行不下去的，不从深层次去改变营销的最核心问题，营销只能停留在表面。
　　记 者：那么这种全面的、深层次的改革问题，在企业具体体现在什么方面？
　　彭剑锋：具体来讲，第一点，对企业营销理念要进行系统整合与管理。企业要重新思考企业的使命与追求，在使命追求及战略的基础上确立企业的营销目标，对以往成功的营销模式进行总结与提炼，要注意跨越成功营销模式的陷阱，实现营销领导者领导方式的转化，建立理性权威，推动营销人员由业余选手到职业选手。这是一个过程，营销体系的整合涉及组织管理体制与形态，内在运行机制，业务流程的梳理与整合，以及对信息、文化、客户资源、人力资源等方面要素的系统整合与管理。如果这些营销的深层次问题不能解决，不去内生企业营销体系的能力，只是简单地拉动品牌或者拥有终端，都会走进死胡同。
　　第二点是对营销管理体制及运行模式进行变革与创新，也就是说要重新确定企业营销体制与模式的问题。过去我们一直讲，中国企业的营销体制走过了三个阶段，也就是三种模式，一种是以长虹为代表创立的“企业 十 银行 ＋ 大户”的高空运作模式，应该说这种模式过去是成功的，但它远离终端，对终端消费者不承担责任。所谓大户实际上是在做投机，像郑百文目的是要获取现金流去做资本市场，用资本市场挣的钱再反过来补贴彩电，没有把流通作为一项事业。这也是“企业 十 银行 ＋大户”模式失败的文化原因。而海尔和TCL则不做大户，组建一个庞大的营销体系，直接渗透到终端，这种地面渗透式模式应该说是成功的，但随着市场环境的变化，这种模式也面临问题。第三种模式是复合模式，像粤美的和创维所提出的第三条道路，一方面与成熟的渠道商结盟，另一方面通过客户顾问队伍建设激活终端，服务终端。
　　我一直认为中国流通领域是可以出大企业的，问题在于流通企业要提高自身境界与能力，中国流通领域呼唤有事业心，有责任感并具企业家精神的企业家。中国未来的大流通企业将会来自三个方面，一是在流通领域摸爬滚打过来的，如国美、苏宁等；二是从生产厂商剥离出来的（把生产企业的营销网络改造成一个流通商，如果一个庞大的自建营销网络依附于一个企业的产品，肯定死路一条），像海尔与TCL的营销网络，我认为今后的出路就是变成综合或专业流通商；第三就是跨国物流企业，这些企业以信息技术为基础，以敏捷的物流为依托，譬如沃尔玛、家乐福、麦德龙等，它们不再是简单的零售商而是综合的流通商，其包括组货、物流、品牌运作及信息手段的先进性，已使它们脱离了简单的零售商的范畴。
　　只有中国的流通领域的企业真正实现了企业化运营，中国企业现阶段的营销问题才能从根本上解决。随之，整个企业的营销形态会发生变化，生产商同流通商之间的游戏规则会重新确定。企业要重新研究与流通企业的关系问题，我认为是要建立联盟或者相互渗透的关系。我认为中国未来在流通领域会出现三个基本变化：一是流通的集中化、寡头化趋势；二是零售巨头的崛起和中小分销商的转型；三是渠道进入的门槛提高，新的厂商关系的形成，制造商和流通商的双向融合和“博弈”将更加明显。加入WTO后，外国公司在中国建设营销网络的成本极高，而且效率不见得高，必须借助于国内的网络，这对于国内流通商来说是一个机遇。
　　第三点是要重新思考中国企业营销的内部组织形式。过去中国企业的营销有多种组织模式：一是独立的销售利润中心制，像海尔、TCL，上、下几级法人，从经营部到销售公司都是独立法人，是利润中心，如海尔的技工贸中心就是这样；二是像华为的办事处形式，它是成本中心或费用中心；三是模拟利润中心。未来的中国营销组织究竟要采取什么样的组织方式，我认为要重新思考。一方面要深入终端，影响终端；另一方面要致力于提升企业产品品牌，通过技术创新，寻求产品差异化。如现在许多企业搞的营销航空港，实际上航空港也涉及到组织体制问题、整合的问题，这涉及到一个销售区域销售平台的组织模式和它的管理系统。过去权力集中在总部，现在市场越来越区域化，竞争优势的体现也越来越区域化，这时在一个区域里的营销组织究竟承担什么样的功能，它同总部销售系统、管理部门是一种什么样的关系？营销总部和各区域各自如何定位？按照西方企业的营销组织的发展，区域公司有可能变成区域事业部，即从一个销售体系转为区域事业部，它甚至可以在当地组货。还有就是营销总部同区域销售体系之间的关系，总部如何整合各个产品线，比如区域里面的公共品牌运作，区域里面的管理，组织协调，总部同它的利益关系，企业要重新研究总部的营销体系的定位、区域公司的定位，责、权、利的分配。另外还有总部内部营销职能之间的关系。也就是说销售与市场部门之间、销售管理部门之间的关系。
　　推行整合营销传播的思路一定要提升营销的地位。即指在企业中营销人员要前置到研发端，研发人员要与市场人员进行有效沟通，要通过一定的组织方式使研发人员有市场意识，并打通研、产、销的价值链，提高研发产品推向市场的速度。这就要求营销人员要及时将客户需求与研发人员进行沟通。从研发开始就要关注客户需求，从产品设计开始就要溶入客户价值和营销理念，如对客户的承诺、对客户价值的认定，研发人员不能闭门造车。另外营销人员还要后置，就是要深入到终端上，真正了解客户需求，进行市场细分。这时营销的一项很繁重的工作就是要做好市场调研、市场分析、行业分析，这就是深度营销所做的另一端。
　　营销只有一端前置研发那里，一端延伸到客户那里，企业才能真正实现所谓的以客户价值为导向的整体营销。
　　第四点是营销队伍的建设。整个营销体系能力的提升，如果没有职业化的营销队伍，营销人员不从业余选手走向职业选手，一切都无从谈起。像我们华夏基石大部分的时间是花在带队伍上。如果人的行为方式、理念跟不去，方案是没办法推下去的。这就需要整个营销系统重新研究价值评价与计价值分配体系。因为企业是个系统，各部分之间是一个互动的过程，企业要建立分层分类的人力资源管理体系，建立一个分层、分类的价值评价、价值分配体系。企业要重新进行价值排序，重新建立一套凭能力、凭业绩吃饭的游戏规则。整个队伍建设也要走专业化、知识化的道路，建立一套评价体系，给他们一个好的职业生涯。否则，他们干到一定程度会觉得没有前途。这需要不断对营销人员进行培训、开发，整个组织要变成学习型组织，企业能够内生经验和知识。
　　第五点是企业营销体系的信息化改造，即如何运用互联网经济的一些规则和技术，来改变传统的营销体系。其实信息系统也是理性权威确立的一个基础，中国企业为什么是人治的呢？因为信息是通过人来传递的，而信息会在传递过程中丢失、失真。理性权威的树立建立在信息对称的基础上。目前中国企业的营销体系存在着信息的严重不对称，不是说对客户不对称，甚至企业内部运行、分公司运行相互都不知道在干些什么。
　　但现在在信息系统的建设上有误区。国内许多信息系统，不管是做ERP还是BPR，其建立不是为企业的经营目标服务，而是为信息系统而信息系统，为IT而IT，为流程而流程。所以许多企业做信息系统做不下去，徒增了许多负担，提高不了效率。所以不能说一些企业不重视信息系统，它们已为信息化付出了昂贵的代价。说中国企业制度成本高，而信息化成本、引入整合营销传播的成本更高。有些企业动辄千万元做的系统也没见有多大的作用。
　　另外是重建基于信息系统的物流系统。物流是中国营销体系的一个黑洞，像目前海尔的价值链再造，都是试图在用信息系统来提高物流的速度。物流现在也面临重新制订游戏规则的问题。传统的物流方式，包括传统意义上所谓的库存在时间、空间范围内都发生了变化，企业必须重新思考这些新问题。
　　第六点基于企业内部价值链进行整合，这就需要重新认识营销的定义。今天已不能单独按职能把营销从企业中割裂开来，它一定是以客户为导向的研、产、销一体化运作。中国企业一直没有解决研、产、销的脱节问题，一直找不到一个有效的组织方式来解决产、销之间的脱节。
　　 这涉及到整个企业的组织体系的变革、内部价值链的整合问题。企业要真正实现研、产、销一体化，就要重新审视内部价值链系统。整个内部价值链的整合要基于三个效率，一是点的效率，就是价值创造活动的效率，要找到关键的成功点；第二是线效率，即各个价值点之间的衔接与协同，要缩短时间和距离并协同，就是速度、质量和成本；三是系统效率，即企业价值链各个板块之间的系统协调与整合效率。这是企业内部整合的三个基点。
　　今天企业的之间的竞争实质上是价值链与价值链之间的竞争，即一个企业如何在成本、时间、质量三个方面产生差异超越竞争对手。企业要进行跨团队、跨职能的企业内部合作，即矩阵合作或网络式合作，产品经理制要打通，找到点，在线上缩短流程时间，通过有效方式整合资源，通过全方位系统整合来提高系统效率。
　　第七点是价值链的外部整合。就是说在产业之中，一个企业居于什么样的产业位置。要正确认识你的企业在产业链中处于何种位置，在营销上跟哪些企业是竞合关系，跟供应商之间是什么关系。另外牵涉到中国企业的成长模式问题。中国企业的成长模式前20年都是一个内成长模式，就是靠一个技术转化为产品，把一个产品做大。企业要从产品成功走向企业成功，就要在整个产业价值链上整合。
　　怎样寻找到自己在产业价值链上的位置？除了内在成长模式外，还可以运用资本杠杆进行企业的外部成长。中国流通领域未来要发生变化，一定要运用资本杠杆来整合流通领域，以及整合中国的产业领域。我们过去一直不太重视资本运作，但现在也有一种偏向，就是看资本运营来劲，就一头扎进去，把立身之本扔了；还有一种倾向就是不敢跟金融打交道，不敢运用资本的杠杆。未来的整合，外国资本进入中国最大的威胁就是运用资本的杠杆整合国内企业，以符合其整体战略，就像达能收购乐百氏与娃哈哈，中国企业要关注入世后外国资本对流通领域整合所带来冲击。
　　目前，终端以包政为代表，真正深入了解终端；高端以屈云波为代表，一直奋力推进整合营销传播。这两位都对中国营销学起到了真正的推动作用。整合营销传播虽然在实施中有挫折，但这是方向，是必由之路。不是屈云波错了，而是方法、方式不对，没有基于中国企业本身的现实和发展阶段，忽略了企业文化与企业价值链交织在一起的矛盾、障碍。实际上，中国企业营销体系的效率空间是非常大的。我认为中国企业的营销要重建理念，重建效率。理念太乱了要梳理，成本太高，要提高效率，这是中国企业营销的核心问题。现在是深度营销要向上个层面提升，整合营销传播要往下潜行，二者要实现对接，一个推力、一个拉力。否则一个上面飘，一个下面爬，是不能产生好效果的。
　　记 者：关于企业的理性权威，从目前来看，无论是实际表现还是认识上，距离都非常大，实现起来难度也会很大，因为意味着对企业领导的一种颠覆。如果企业想往这方面迈进，有哪些可操作的方法？
　　彭剑锋：从根本上讲，理性权威的确立不存在所谓的对企业家的颠覆，而是有利于企业家的稳定。但为什么会有这种感觉？是因为企业家和管理者的角色发生了错位。诺基亚提出：“以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理”，前者就是企业家的角色定位，后者就是管理者的角色定位。作为企业家就是要建立企业的核心价值体系，思考企业的战略问题，要成为企业的导航员而非冲锋队队长，事无巨细什么都管。他应该发挥企业家精神，要具有创新、承担风险、系统思考与洞察能力。作为管理者也不能一天到晚思考老板的事，在许多企业，一些员工不干好本职工作，却成天在思考老板该思考的问题，整个一个角色错位。企业家是如何做正确的事情，管理者是如何把事情做正确。这个工业文明基本的命题在中国企业还没有解决好。其次是要求信息要对称。而信息要对称就要解决目标、计划、预算、统计、审计、信息等一系列问题，这是个闭合循环。也只有信息对称，才能杜绝黑箱操作，老板才能知道下属在做什么，也才敢放权。再次是要基于员工素质。现在企业普遍的作法是舍得在项目上投资，而舍不得在人力资源开发上投资，包括培训等。这又涉及到第四个问题，即要建立知识管理平台，要内生经验和知识。所谓的学习型组织，就是说企业内部要内生经验与知识。第五方面是企业家本身要转型、企业家要学会同空降部队打交道，要学会同职业经理人打交道。因为目前中国的职业经理人在某种意义上还不是真正的职业经理人，也处于转型时期。这是现实，从中国企业家来讲，我认为是创业型企业家精神过度，职业企业家精神不足；从经理人层面讲，是业余经理人过剩，职业化的职业经理人不足，包括在外企干过的人。因为早期外企在中国都是设立办事处，这些所谓的职业经理人并没有真正经营企业，许多人在外资企业只是一个照章办事办事员、公关者，而并没有真正承担过市场责任并全面经营管理过企业。
　　记 者：您认为一个合格的职业经理人应具备什么样的条件，中国企业在选择职业经理人上，您有何建议？
　　彭剑锋：我认为职业经理人应具备三条：第一是管理知识的积累和管理技能的积累。即要真正懂管理，要有统筹管理企业的经验，有驾驭各种矛盾的能力，管理技能要职业化；第二要有职业精神，就是要敬业，要有责任感，要能够合作、协同、创新；第三要遵循职业规则，要有职业道德（像带走一批人拖垮企业的做法就是不懂游戏规则），要知道站在企业的角度去思考问题（而不是把企业当作“玩票”把自己的理想拿过去试一把），要为企业创造价值。实际上目前中国职业经理阶层的确存在一些问题。这就是从深层次来讲，中国企业为什么一定要解决客户价值问题，包括学术界、咨询界都没有解决好这个问题，没有建立客户价值导向，而是自我导向，这是深层次的文化问题。文化是营销的假设系统，是心理契约，是习惯性的行为方式、思维方式，中国营销最终的核心在于营销文化的变革。
　　记 者：您谈到组织体制变革的模式，包括总部与分部、企业内部职能部门之间，及企业与外部之间，如何锁定在客户价值上？
　　彭剑锋：实际上我们现在研究营销的组织体制是三个层面，一个是产业的组织形态，如何运用策略联盟的组织方式在整个产业价值链上去共享资源，如共同采购、共享一个市场系统，共同进行客户资源的调查等；二是企业内部面向客户的价值链的流程和组织形态，它追求三个效率（速度、成本、品质）、五种差异（市场差异、客户价值差异、价值链结构差异、协同差异、价值链外部整合差异）；第三层面才是营销部门本身的组织体系，这就涉及做营销的定位、功能定位，与其他职能、专业部门的关系，营销总部与区域销售平台之间的关系，是航空港方式，还是海尔那样整个价值链重组，统一物流。各种组织形态不太一样，但所有的概念都统一于客户。我所说的是客户价值，不单是客户需求，因为有些时候是要创造需求的，有些产业如高新技术产业客户不能提出需求，厂商只能创造需求，手机产品的不断推陈出新并不基于客户需求。
　　中国企业面临的困惑一是管理成本居高不下；二是企业越做越大，整体运行速度减慢；三是整体质量差，产品不稳定，基本是小儿多动症，没有系统质量。要提高企业的系统质量，必须统一于客户价值，实现企业营销系统的全面转型于内在结构优化。这是中国企业营销走出困境的真正出路。
　　总之，成功的营销不是基于模式，而是基于能力。所以说，成功的营销模式不可能被克隆，能被克隆就没有了差异性，没有差异性就无效。它处于不断的变化和个性化过程中。
　　中国人民大学劳动人事学院教授  华夏基石研究咨询有限公司总裁  彭剑锋