《销售与市场》：看沃尔玛创始人萨姆•沃顿的传记，我们知道，这位亿万富翁到头发花白的年龄还经常在超市里趴在地上量货架之间的距离。国内比如娃哈哈的宗庆后，也经常在全国马不停蹄地四处巡游，考察市场、盘点渠道。有人认为，这样的企业家是企业能够保持活力的根本。但另一方面，我们又对诸葛亮运筹帷幄、决胜千里的风采津津乐道。那么请问，作为企业的灵魂人物，企业家和市场一线究竟应该是一种什么关系？

　　彭剑锋：我认为不存在企业家是否要深入一线的问题。不管是什么性质的企业家，哪个量级的企业家，作为企业家他始终要保持对市场敏锐的感知力。因为企业家的很多重大决策来自于他对市场的感知，也就是说要保持企业家思维的鲜活性。如果一个企业家思维僵化，不能从变化的市场中发现企业隐含的重大问题，那么他的企业也不可能保持持久的活力。因此从这个意义上来讲，企业家要深入市场一线。
　　但是我觉得这里面存在几个误区：一个是运筹帷幄、决胜千里和企业家深入一线并不矛盾。当企业做大了的时候，企业家要想事无巨细什么都管是绝对不可能的。这个时候，企业家必须与时俱进地从救火员和业务高手的身份转型成领导者和战略家。从现实来讲，中国企业家确实需要培养领导力。我们现在很多企业家还不懂得如何做一个领导者，一天到晚都在抓具体的事。但是当你成为领导者的时候，并不能说你就可以跟一线脱节了，你还必须经常地接触一线的客户和员工。
　　第二个误区是有些企业家把工作的方法和目标的主次关系混淆了。要知道企业家深入一线是为了从细节发现问题，并不是为了解决细节问题而深入一线。要看一个企业家跑一线是去管具体的事还是寻找对市场的感知，这是两个不同的概念，也是一个企业家是否成熟的标志之一。有些企业家直接去指挥现场作战，实际上是替代管理，不愿意放权，我认为这是不对的。中国有很多这样的企业家，我认为他们的行为方式是需要改变的。企业家必须具备一个素质，就是要善于授权，善于调动下属的积极性。
　　第三个误区就是企业的理性管理和走动管理的关系问题。我认为企业管理从根本上讲必须是基于事实的制度管理。“飞检”的目的是从细节看全局，是以小见大，而不是以小见小，而且“飞检”并不能替代常规管理，它只是一种形式，并不能代替管理本身。正常的管理必须依据数据和事实，否则，要总部和职业经理人干什么？
　　《销售与市场》：这里面是不是有个企业家的时间成本问题？
　　彭剑锋：是这样的。企业家作为企业内部最有价值的人力资本，他的时间必须进行有效合理的管理。企业家时间的有效利用是企业人力资本管理的一个很重要的方面，特别是在企业大了以后更是如此。有的企业家一年两百多天都在市场上，那完全就是走动管理，我认为这种管理方式是值得商榷的。事实上，企业家要保持对市场一线的感觉不需要太多时间，也不是能以时间的多少来衡量的，要保持对市场的鲜活的感觉有很多途径。
　　《销售与市场》：请详细说明一下。
　　彭剑锋：第一，企业经营要建立信息化管理系统，通过信息反馈系统的有效反馈，迅速准确地提供信息，便于企业家决策。这并不需要多少时间，甚至不需要到市场一线都能做到。 
    　第二，建立目标责任体系、经营指标考核体系和经营检讨制度。通过任务下达、目标考核和经营检讨了解具体部门、分公司完不成任务的原因，借此了解市场。这也不需要企业家亲自到一线。
   　 第三，建立企业内部的沟通交流系统。这种沟通交流包括老板和重要客户以及一线员工定期的交流。为了解决这个问题，企业内部必须建立正常的沟通交流渠道，也可以叫做绿色通道，比如，合理化建议制度。在这种情况下，企业家即使到一线流动办公，也应该是有序的、有重点的。
   　 以上几个方面，在中国企业里都是非常薄弱的，或者只有制度条文而没有付诸实施，或者执行的力度不够。如果要树立理性权威，企业家自己必须从思想上认识到制度的重要性，并从行动上做好表率。
　　《销售与市场》：那么在你看来中国企业家为什么普遍采用走动管理？
　　彭剑锋：中国的绝大多数企业家是创业型的，他自己是从业务员摸爬滚打做起的，他已经习惯于走动式管理，习惯于在现场解决问题，在办公室坐不住。在他们身上很难完成从营销能手到企业家的转型，所以他们一些人现在的角色很像一个营销总监。
　　还有一个深层次原因：中国成功的企业基本上都不是因为技术和产品领先，而主要是通过市场拉动的。因为他的竞争力在于市场，他们也有恐惧感，怕市场抛弃他们，这就决定了很多企业家习惯于成天呆在市场上，只有在一线刺刀见红才能找到感觉。
　　当然，企业家是否经常到一线跟一个人的领导风格和个性也有重要的关系。有的企业家善于指挥别人，善于运筹帷幄，通过听汇报、看数据、了解客户投诉就能发现许多隐含问题。很多世界上著名的企业家并不是花大量的时间在市场一线，李嘉诚也不会再亲自去卖房子。当然，这也不排除他偶尔抽一点时间去一线“飞检”，去印证他的感知。
　　《销售与市场》：企业家在深入一线的过程中过多地直接解决问题是否会导致管理的失范？
　　彭剑锋：这是一个很重要的问题。中国企业的怪现状是老板自愿当高级业务员，而中基层人员却总是从老板的角度看问题。现在很多营销总监和老板之间为什么很难建立一种信任关系？为什么很多总监对老板神出鬼没抓特务似的工作方式感到手足无措，甚至胆战心惊？因为既然老板一插到底，要我营销总监和销售部长干什么？你要管，你管好了，我也懒得承担责任。下属总是跨越管理层级直接跟老板沟通，长此以往总监和职业经理人的权威就会荡然无存。这样，从老板这里就开始破坏了企业的制度和文化，所以随机走动管理说到底是人治。再深一层讲，这也是老板的潜意识里不相信制度，认为制度是将简单的问题复杂化地表现，所以他们喜欢跨越制度，直插终端。