8月13日-14日，在北京天坛假日酒店，中国“金销商”评选暨颁奖活动隆重举行。本次活动旨在彰显各个专业领域先进的经销商，使他们获得更大的品牌效应和生意空间，并在“中国经销商演进史”中为他们写下浓重的一笔。

彭剑锋：　各位嘉宾，上午好！今天非常高兴能再次有机会参加第二届中国经销商大会，我记得在第一届的时候，我所给大家分享的一个主题就是经销商的存在价值，以及厂商关系。那么，今天给大家所带来的主题可能更虚一些，叫经销商的可持续发展与文化变革。为什么现在对我们经销商而言也要谈文化问题？一个是来自我们实践咨询过程中，我们深切的感受到中国的经销商在寻求可持续的发展过程当中，在新的市场竞争环境中如何做大做强，真正按企业家的思维和企业化的运作，都会面临来自文化的问题。我们过去做咨询，很少会去帮流通企业做企业文化这种咨询项目。但是，从今年开始，流通企业企业文化的咨询项目比以往任何一个时候都更多，今年到现在为止我们要做四家流通企业的企业文化。也就是说流通企业，尤其是我们分销企业对文化的诉求，它本身代表着我们经销商逐步的成熟，说明我们经销商思维层面开始从过去的简单做买卖过渡到企业家思维，开始过渡到我们说从机会导向走向事业导向，开始从过去我们简单的如何去处理厂商关系，在策略层面上如何维护终端，转向回归到思考经销商最基本的哲学命题上，就是我们说的文化命题上。所以，今年有两个词用的比较多，一个就是经销商的可持续性，一个就是经销商的文化再造，或者我们称之为叫文化变革。

那么，作为一个企业来讲，企业生粗和发展的核心命题是什么呢？我们说是可持续发展。所谓可持续发展我认为包含两个层次的含义，第一个，你能不能在变幻莫测的世界环境当中持续的活下去，这是我们许多经销商所面临的问题，如何才能持续的活下去，我们经销商的价值在什么地方。随着生产厂商整个营销网络体系的下沉，随着超级终端的崛起，我们经销商的生存空间受到了挑战，在这种挑战当中我们经销商如何持续的活下去，也就是说经销商如何真正打造一个我们所说的百年流通企业，真正使得我们能够基业常青。应该说这是我们现在面临的第一个问题，活下去。那么，可持续发展第二个含义，我认为就是企业不仅要活下去，而且要活的好，这就是所谓的要活的健壮，要做大做强。经销商如何才能做大做强？作为经销商如何通过我们战略转型与内在系统变革，以及我们管理能力提升，来打造我们一个流通帝国，真正提升我们内在的能力，使得我们经销商能够做大做强，我想这也是中国经销商可持续发展所面临的两个最基本的命题。第一，活下去。第二，如何才能活的更好，活的更健壮。那么，作为一个企业如何才能持续的活下去，如何才能比别的企业活的更健壮，可能会取决于很多的要素。大家如果看过基业常青这本书，看过竞争力这些书，那些学者在研究世界级这些企业，为什么它们能够做大，为什么能够活过五十年，甚至一百年，可能取决于很多要素。但是，我认为企业能不能够持续活下去，能不能够做大做强，就取决于两个最基本的要素，也就是说必须要寻找到两个支撑体系。第一个，就是我们所讲的文化支撑。一个企业能不能持续的活下去，关键在于有没有文化，有没有自己一套核心价值体系。我认为这是一个企业可持续发展的根本。第二个，企业光有理念是不够的，最终还是要体现在市场上。也就是说，你要在市场上赢得你的优势地位，要赢得客户的忠诚。那么，我认为这是一个企业两个基点。一个企业如何才能保持它的文化性，如何才能在市场竞争过程当中保持你持续竞争优势，我认为它的一个永恒的主题就是持续不断的超越，持续不断的变革与创新，这是一个企业生存和发展的永恒的主题。

我们现在很多经销商随着规模越来越大，量级越来越大，也都在做战略转型，都在做组织变革。但是，我认为企业的组织与流程的变革，不是简单的画一个组织结构图，也不是简单的我制定出一个关于战略转型的文本出来。企业的组织与流程变革本质上是人与文化的变革，是人的思维方式与行为方式变革。我们现在很多经销商，之所以在面对新的市场竞争环境过程当中转不过来，不能寻找到新的奶酪，或者寻找到新的盈利模式和经营模式，我认为最关键的是我们来自于很多文化的约束。那么，这种文化的约束，我觉得主要是体现在几个方面，这几个方面也从另外一个方面证明，中国的经销商发展到今天，必须要思考文化问题，必须在深层次的文化层面上进行系统的变革与创新，你才能真正走出困境，才能真正解决你的可持续发展问题，才能真正保持一个企业持续的活下去，并且比别的企业活的更健壮，活的更具有竞争能力。

那么，为什么说企业发展到今天，尤其经销商走到今天，我们要重新思考文化问题？第一个，我认为确实我们过去很多的经销商，我认为是在机会主义条件下成长起来的，很多的经销商到现在还没有确立企业家思维，还没有从做买卖真正走向做事业，还没有从机会导向走向战略导向。换句话来说，我们很多的经销商、企业家还没有完成对企业未来发展一个系统的思考。也就是说我们还是买卖人的思维，没有确立企业家的思维，没有确立作为经销商我们未来的导向在什么地方，我们未来发展战略，我们未来经营模式这些基本问题。那么，这种系统思考，我把它称之为叫做事业理论的迷失。所谓事业理论来讲，是由著名管理学泰斗彼德德鲁克研究出来的，他研究那些成功的企业最后为什么失败，他讲成功企业之所以失败，根源在于：企业当初建立和运作组织所依赖的假设已经社区了现实性。假设的综合就是“事业理论”，它左右企业的兴衰。所谓“事业理论”是彼德·德鲁克提出来的，他认为一个企业之所以走不下去，不能蜕变，来到另外一个层面，根源在于一个企业在创业时期，或者是当初一个企业所建立的一种游戏规则，所形成的一种运行方式，已经背离了现实。当整个外部市场环境发生变化的时候，我们现在很多企业家感知不到这种变化。所以，作为企业来讲必须要确立自己的事业理论，那么这种事业理论他认为左右着企业的兴衰，企业在不同发展阶段要不断思考自己的事业理论。德鲁克的事业理论有三个部分构成。第一个，有关组织外部环境的假设，作为经销商或者是企业家要认真思考自己所在外部环境。也就是说企业家对社会及其结构、市场客户和技术等的认知，认为在新的产业当中能不能抓住新的机会。我们希望去寻找新的奶酪，新的利润增长点，新的发展机会。那么，这个机会是来自于你对外部环境的感知，对变革的感知，这是他认为的第一点。第二个，有关组织特殊使命的假设。也就是说回答哪些成果在组织眼中是有意义的，实际上这个假设是什么呢？你作为一个企业，你的客户是谁，你究竟能够创造什么样的价值，你能够做出什么样的事，为客户创造什么样的价值，为社会能够创造什么样的价值，实际上就是他讲的第二点。就是你作为组织，你要有自己的使命追求，要对未来承担什么样的使命，要承担什么样的经济和社会责任，作为一个组织必须要对自己作出假设。第三个，完成使命所需要的核心竞争力的假设。也就是说我作为企业，我未来要持续成长的发展，我要做大做强，我要靠什么。

那么，彼得德鲁克提的事业理论，从我们经销商来讲，我认为经销商要思考三个基本的哲学问题。实际上我们经销商要从一种机会导向转向战略导向，要从买卖人的思维转向企业家思维，你首先对一个企业生存和发展最基本命题做出回答。这三个问题，第一个，我们外部环境要素发生了什么变化，我们是否正确感知到了这些变化，并先于市场的风向标而蝶变。这是我们是不是真正理解到我们整个社会结构，整个产业结构，我们流通领域给我们提供什么机会，我们怎么先于别人敏锐感知这些变化，寻找机会。第二个，我们的存在价值，作为经销商来讲，我们创造什么样的价值。确立中国竞销商的使命与追求，但是我认为经销商的存在价值关键取决于你为谁创造价值，创造什么样的价值，如何为产业价值链参与各方提供不可替代的附加价值，你做什么样的贡献，未来经销商的成长空间和发展前景究竟怎么样。我认为必须把这个东西思考清楚。第三个，我们靠什么创造价值，我们要形成什么样的核心专长与技能。这三个问题看起来简单，但是实质上来讲，可能我们现在很多经销商一天到晚忙于市场，我们很多企业家都是大业务员。我们思考一下，管理大师德鲁克提出的这三个基本命题，其实我们很多经销商对三个基本命题没有思考清楚。

这几年来讲，尤其是今年开始，我们帮助中国很多流通企业，比如深圳天音，应该说天音是中国手机行业最大的代理商，去年的销售收入也达到七、八十亿的销售规模。那么，天音发展到今天，比如说我们今年也帮助天音在研究它的文化问题。比如我们在天音来讲，我们也是在企业高层花了几天时间，围绕着一个企业生存与发展的一些基本命题，我们跟高层，跟中低层一起进行交流，把这些最基本的命题讨论禽畜。比如我们社会客户市场发生什么样的变化，我们作为企业需求有哪些，客户需求是什么，有哪些需求没有被满足，我们客户是谁，我们应该与谁进行竞争，我们未来应该是什么样的，我们的业务模式是什么，我们的关键要素是什么，我们存在的困难是什么。为了达到未来的目标，作为一个企业，作为我们每个人角色应该发生什么变化。我们在天音通讯花了很长时间一直在研讨，通过研讨大家找到了一个企业未来的发展方向，理清楚了一个企业未来要生存和发展，要形成什么样的核心竞争能力。应该说天音，尤其今年上半年我们文化项目做了五个月的时间，就是为了实现高层与中低层，大家一起讨论一个组织的未来它的核心竞争能力。我们专门通过图表问，比如天音通信我们客户有哪些，从终端、消费者、厂家来讲，我们的客户究竟是谁。那么，我们的客户究竟需要一些什么东西，一个一个列出来。我们在整个产业价值链上，我们是跟谁在竞争，是跟大卖场竞争，还是跟厂家竞争，还是跟省包、地包竞争，还是跟运营商在竞争？跟谁竞争，这是我们所需要思考的。我们应该是谁？以我们的核心竞争能力，我们未来能够成为什么样的企业。我们整个产业价值链上，我们如何来提供别人不可替代的服务价值，别人不可替代的基于整个产业价值链的这种价值贡献。我们将如何来展开竞争，我们靠什么去竞争。那么，让我们竞争的关系要素是什么。像这些问题，我们在天音进行了系统的这种讨论，这在过去是不可想象的。过去我们分销商一天到晚都是在市场上，很少回归到这些基本的命题。比如我们角色发生什么样的问题，我们区域与总部究竟要确立什么样的职能，我们组织回答什么问题，我们目前组织状况面临什么问题。我们角色如何转变，我们业务系统如何整合简化，我们执行平台如何进行整合与建设，我们行政系统如何进行整合与建设。这些基本问题如果搞不清楚，企业做到一定量级，这时候企业需要的是整体系统的竞争能力，不再是靠一招一式，这时候企业需要思考基本的命题。根据这些的策略我们采取什么行动，怎么样变革。像这样来讲，经销商真正做大的话，必须回归到哲学命题上来思考这些问题。这是我们从国内，比如说天音的案例大家可以看到，通过讨论和达成共识，大家觉得这个在天音发展史上是历史性的。过去老板很多的策略，很多的战略思想执行不下去，在于高层没有达成共识，高层对企业未来得发展没有完成系统思考。所以，从这一点来讲，我认为我们经销商做到一定程度以后，实战要重新回归到原点，思考你这个企业生存立生之本。

我们做通路的，我想大家应该对台湾的联强国际是熟悉的，我一直认为中国应该学。国内企业要学两个企业，从生产制造企业应该学三星，因为三星过去就是做加工出身的，做OEM出身的，三星从给别人做来料加工的制造企业，发展到今天一万亿人民币销售收入，它的成长历史很值得中国企业去学习。从流通领域来讲，我认为我们的经销商应该好好看看，学习学习联强国际。联强国际作为台湾第一个通路上市公司，作为现在市值近千亿这么一个上市公司，它打造了一个通路王国。那么，联强国际事业理论变革来讲，实际上也走过了一个从代理到通路这么一个战略转型的过程。今天由于时间关系，我不可能去细讲，推荐大家去好好读一读联强国际，因为我们最近对联强国际整个发展阶段，事业理论做了一个系统研究。那么，联强国际第一个阶段，实际上也是做国外微处理厂家的代理商，当时来讲联强国际那时候作为一个代理商，它的核心一项使命就是求生存。那时候完成使命核心竞争力的假设，联强国际高层认为求生存的代理商，第一就是如何过得上游资本，就是代理权。第二个，产品推销能力。所以，那时候你的核心竞争能力就是两个，第一个获取代理，第二个产品的推销能力。所以，当时来讲他们所思考的，在这个阶段的事业理论，它的核心竞争能力，它的目标追求，应该说他们高层是完成了一个系统的思考，最早他们也是做代理的。第二个阶段，在80－90年代，是赶上电玩的热潮，通过做电玩，代理电玩，应该说他们获得了发展。从电玩来讲他们获得了很多经验，比如速度原则，尤其在你所经销代理产品，是一个快速产品，速度成为代理商能不能生存和发展的关键。对风小上而言，放帐风险的管控是核心，所以联强国际主要是专门有一个副总趋负责应收帐款的催收。另外一个就是说，做代理是大进大出，赚钱很容易，现在从过去大进大出讲成本，除了整个渠道速度以外，如何降低渠道成本，如何提升你的库存管理，如何管控你的放帐风险管理。所以，联强国际的成功当年就是抓住这么几项。再一个严谨的管理制度，从英国莱克士学到一套从董事会到总经理的现代企业治理结构的运作模式。从英特尔学到了东西。所以，从这个阶段来讲，发展的第二个阶段，联强国际认为他们完成使命所需要的核心能力假设是四个方面。第一个，优势品牌的代理，我如何获取上游的优势品牌资源。第二个，我的品种比别人齐全，供给是稳定的，这就是能够正确处理跟上游厂商的关系。再一个产品销售能力，另外是库存和放帐管理能力。当渠道做到一定大以后，优势品牌代理，品种齐全，供给稳定，产品销售能力，库存能力。90－99年，联强国际提出了新战略，当我的量做到一定程度以后，就提出了新的使命追求，叫做信息通路商，从简单的一种代理，我如何做通路商，打造了一个通路型的企业。那么，当时他们也是这样，虽然他们在代理这方面抓了一些上游品牌，但是由于代理商永远没有话语权，话语权永远控制在生产厂商手里。那么，联强国际当年也面临着如何改建电子的宿命论，生产厂商做到一定程度以后，我想尽办法消灭你的实力，这时候你的谈判能力很强。代理商做大一定程度以后，有些生产厂商不是一定要做到，而是想办法分解。所以，代理商面临问题，我把儿子做到以后，最后送给别人，这就是我们代理商所面临的宿命。那么，作为一个代理商如何去获得更大的生存空间，走向可持续发展的良性轨道。那么，联强国际他们提出两条，第一个对产业的发展趋势进行稳进的思考。我作为代理商，我未来的出路在什么地方。所以，他们当时就选择了涉足信息通路业，成为信息通路商，做终端产品生产商道之间的桥浪。这时候他们提出目标，我如何成为一个信息的通路商。成为信息通路商，就要打破游戏规则。这时候他们在行动上提出几条，第一，绝不经营连锁门市，走开放式、中立性经营路线，依靠优质服务赢得客户。第二，跳过盘商，直供零售终端。第三，“池塘”理论。这个就是如何提高整个速度，如何使得大池塘跟小池塘，零售终端之间是有效的物流，系统的对接，去降低降价的风险，保证销售的速度，去提高内部的作业效率等等各个方面。再一个承揽售后维修服务，这时候不是简单的推销产品，确定服务价值，将行销工作还给厂商。过去在区域上做品牌，而品牌又是厂家的。后来，他们自己认为我自己要做通路品牌。所以，就提出了叫做51：49原则，客户导向的通路服务商。也就是说一般通路是以争夺优势品的代理权为首要任务，包括现在很多分销商是如何想办法争夺优势品的代理为首要任务，对厂家的重视程度是51，对客户则是49。联强反过来，他认为最主要的是客户导向，要把客户导向的重心移到51％，而对厂商重视程度移到49％。过去作为通路商想办法怎么搞好厂商关系，整个精力，51％都在通路，都在上游厂家。那么，联强国际改变了这种游戏规则，他认为一定要建立客户导向的通路服务商等等。另外一个，建立完善的信息管理系统等等。建立了高效的物流系统，建立细致的，根据实际情况不断调整的配送系统等。而且，提出了四个半天的快速维修服务，确立服务标准，整个服务作业流程的标准化，维修零件的废料处理，将维修时间压缩在半天之内。根据需求特点，调整作业时间。根据客户需求，调整我的作业时间。有时候消费者送维修的物品时间往往是晚上下班以后，联强将接客户传真时间延长到晚上九点，向客户打出进晚送修，明天取的特点。所以这都是改变一些服务规则。另外，开放组装计算机市场，最重要开始建立叫通路品牌。也就是说，联强建立自身的品牌分为两个部分，一个是针对终端经销商建立通路商的服务品牌，我作为通路商如何确立服务品牌的价值。二是针对消费者建立自有价值产品，通过这个来做品牌价值。所以，作为一个通路服务商品牌内容，当时建立配送速度快，维修服务佳。当然，建立自主服务品牌也经历了很多的过程，同时发展自有品牌和生产。那么，每个阶段大家可以看到联强国际走的每一步，作为一个分销商，作为一个通路商，不断思考自己每一个阶段这种核心竞争能力，每一个阶段需要超越什么，需要做什么。那么，一直到现在成为通讯通路。创新商业模式，提出所谓的建立联强e城市，这个主要是全面建立面向B2C的商务规划。

像联强这种连锁企业之所以从代理商成为通路商，我认为就是企业家，能够在每一个阶段正确认识环境，在每一个阶段寻找到自己的核心竞争力，在每一个阶段进行企业持续不断的变革与创新。那么，从国内这两家企业，我认为他们之所以能够成为行业里面的领先型企业，这个企业都在不断的去思考一个经销商一些最基本的命题。为什么现在要思考经销商的事业理论，这是第一点。第二点，我们现在很多经销商做大了以后，企业规模做大几个亿，甚至十几亿，几十个亿以后，现在所面临的问题，就是企业高层往往难以达成共识，企业缺乏共同的语言传递系统。现在我们很多经销商企业家也在不断提出新的目标，不断提出新的理念，创业时期带着哥几个，或者是合作伙伴，那时候做市场，做代理，自己就是业务员。那时候大家也知道老板在想什么。那么，企业一大以后，都不在老板眼皮底下工作，谁干的好，谁干的坏，企业未来朝何处去，企业建立什么样的内部沟通机制，应该说现在很多竞销商都面临这个问题，就是企业内部上下之间的沟通，左右之间的沟通，企业机构一大以后，部分部门之间互相评比，难以协同，信息沟通堵塞，壁垒森严。

现在有很多企业家说你前面说的事业理论我也思考的很清楚，但是问题在于下面的人听不懂。下面人也觉得很困惑，觉得老板现在说的话越来越让人听不懂，老板在说鸟语。下面人又天天在悟老板想什么，老板觉得下面人执行力不足。所以，这是我们现在很多经销商，企业家面临的问题，就是企业一大以后，理念贯彻不下去，好的战略思维贯彻不下去，执行力不足，下面人又不理解老板，不知道老板想什么。所以，这是企业内部如何达成共识问题，这是要解决上下之间鸟跟猪之间共同语言问题。我们经常说老板在说鸟语，员工在干猪事。中国企业做大以后的问题是鸟跟猪找不到共同语言，大家试图找到共同语言。另外，各个部门之间难以协同，部门之间壁垒森严，就是我们说的鸡鸭不同语。一个组织没有共同语言系统，内部沟通就困难，内部交易成本就高，上下大达不成共识，好的理念，好的战略思维落不了地。经销商发展到今天，企业达到一定的规模，达到一定量级以后，通过文化建设，建立企业的传递系统，共同语言系统。尤其是企业内部，上下之间，左右之间，如何建立知识的共享，信息的共享，如何实现信息有效的沟通，应该说这一点也是我们经销商所面临的问题。所以，我们这几年也在很多的企业，试图通过像华为基本法，白沙文化，发展纲要，包括最近做的几家流通企业的文化。其实最重要的时候是通过讨论，大家彼此之间达成共识。我们现在企业所面临的问题，往往是企业做到一定程度以后，创业时期来讲，大家没什么规则，大家跟着老板做就行了。

那么，企业做到一定程度首先面临的问题，第一，这个馅饼怎么分，分馅饼的规则是什么大部成共识。为什么很多经销商做不下去呢？就是馅饼做大以后，馅饼怎么分，没有游戏规则。所以，通过文化建设确立游戏规则。第二个，如何进一步把这个馅饼做大，大家达不成共识，大家同床异梦，这样形不成好的核心理念。我们经销商做大做强，首先要经历馅饼怎么分的游戏规则。第二个，如何进一步把馅饼做大，从机会导向转向战略导向。在目标上，追求上，战略思维上，高层必须要达成共识，要解决我们现在很多企业目标追求各异，同床异梦，形不成核心力量的状况。

所以，企业如何把文化建设作为一个过程，我们有时候说起草一个纲要，起草一个管理大纲，这只是一个结果。文化建设最终是一个过程，通过这个过程，高层与中低层彼此至今达成共识。员工的共识就可以减少企业内部交易成本，共同的语言文化传递系统建立使企业上下同欲，目标一致，从而形成以价值观为基础的领导。我们要建立两个系统，第一个系统是以事实和数据为基础的管理，要凭事实和数据说话，整个管理决策要局于市场限制。第二个，以价值观为基础的领导。企业要靠共同目标追求，共同核心价值观整合所有人才，使得所有人才愿意追随你走，使得所有人才进入你这个企业，觉得你这个企业有前途，你这个老板有境界，有追求。

再一个，能够使得各方人才进入你这个企业，觉得有成就感。所以，这个需要我们老板改变我们经销商老板改变我们的一种思维方式。过去，我们自己业务队长，冲锋做队长，现在如何转化成企业家，真正在战略和资源层面上，在核心价值观上引领整个企业。这一点是决定我们企业家能不能做到重要的关键。我们说三流管理者管事，二流管理者带人做事，一流管理者让人做事，超一流管理者思考。你要教别人做，带出一支队伍。一流管理者让人做事，真正的要成为一个企业家的话，你要善于用比你自己能力更强的，因为企业一大以后，你不可能所有东西你都能够懂，这时候要驾驭人才，用比你自己专业能力更强的，你能够驾驭人才。真正我们说超一流管理者让人思考，你解决价值观层面的问题，解决企业核心价值观，企业的理念牵引，企业的资源获取，企业内部的游戏规则的制定，企业核心价值观的确定。所以，从这一点来讲，我们说要实现以价值观为基础的领导，通过文化建设实现企业家行为的转型。我们现在虽然经销商企业规模不是很大，我认为我们很多经销商有深刻的文化底蕴，没有得到系统的总结提炼。或者说我们过去成功的文化习性已经不适应新的市场竞争环境和企业新的发展阶段。所以，我们通过文化建设，帮助企业梳理解决文化系统，剔除企业不适应企业未来发展的文化要素，引入新的文化要素，建立新的文化系统。我们现在很多企业之所以做不大，很多经销商之所以做不大，就是因为我们过去长期积淀形成的习性很难改，改起来很困难。所以，我们说对于一个成功的企业而言，它的最大敌人不是市场，也不是竞争对手，最大的敌人是自己，自己最大的敌人是习惯性思维方式，行为方式。也就是说企业之所以失败，往往不是败在市场和竞争对手上，而是死在自己的手上，死在过去的成功模式上。这需要我们经销商不断认识自己，反思自己，超越自己，在每一个阶段不断实现超越。

企业在不同发展阶段，要解决不同发展阶段的问题，不断跨越成功的陷井。那么，这是我们所讲到的。作为一个企业如何超越个体户，超越跑单帮，超越炒货，超越多品牌多产品战略等等，这些都是要实现超越。另外，现在企业文化理念，我们很多经销商都在学习，文化理念在天上飘，但是员工行为在地上跑，企业家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不到细节。这是我们如何通过文化建设使得企业文化落地，通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设。所以，执行力不是管理手段，它实际说是一种管理文化。所以，企业如何建立执行性文化，如何培养员工一种良好的习惯，这个也是需要我们通过文化建设，尤其是要进行人力资源系统变革创新，通过人力资源系统变革创新，驱动员工愿意按这个理念去做。组织流程建设，如何深层次的去涉及到人的思维方式与行为方式。我们发现很多经销商做不到，背后有很多文化原因，如何分析我们企业在经营管理过程当中所遇到的问题，这些问题背后有一些什么样文化问题，如何通过文化问题，去驱动企业战略转型与组织变革。那么，这个也是第五个方面。第六个方面，我们如何通过文化建设来实现我们创业型分销企业家与职业经理人的矛盾，空降部队与地面部队的矛盾，新老创业者的矛盾。我们很多经销商做到以后，我如何处理第一代创业型企业家与职业经理人的矛盾，银匠人，如何处理空降部队与地面部队的矛盾，新老人才如何处理，这三个矛盾是文化理念的冲突，思维方式的矛盾，是习惯性行为的冲撞，是人治化管理与理性化管理的行为的矛盾，通过文化建设增加创业性企业家与职业经理人、空降部队与地面部队的相互尊重、相互理解与沟通，这是我们在文化上面临的问题。

当然，我们很多企业在并购小的企业，在并购过程当中如何实现文化变化等等。像这些都是我认为中国经销商发展到今天，我认为你要想做大做强，必须在文化层面上提升你的文化的竞争能力，必须在文化层面上使得整个组织能够协同一致，使得整个组织真正在价值观上，能够形成核心的力量。通过文化建设，真正去提升你这个企业内在管理能力，去减少你这个企业内部交易成本。真正通过文化建设，使得我们企业家从机会导向转向战略转向，从买卖人转向企业家的思维。从求生存追求一个企业持续生产发展，来解决我们如何持续的活下去，成为一个百年老店，如何做大做强的问题。那么，这些问题最终都是回归到最基本的命题，就是你的文化问题。所以，我认为经销商将来能不能够持续生存和发展。再一个，我们能不能够通过文化管理去提高我们经销商内在的能力。