（导读）如果你至今还没明白企业究竟是谁的，究竟谁说了算？企业究竟怎么管理最科学？……真心建议你仔细看看这篇文章。很多人纳闷，为何王石能做到事业和生活都精彩无限？其实，只要你能把文中的这六点想明白，你也能做到这样。

企业转型与升级的主要难点在企业家自身

对于许多处于中间状态，度过了一次创业，解决了基本生存的企业与企业家而言，能否实现从追求单一规模成长到有效规模成长、从经营产品到经营价值、从凭借企业家个人能力到构建组织能力，从野蛮成长到文明成长的转型与升级，是中国企业能否持续做大做强的关键，而企业转型与升级能否成功的关键或主要难点恰恰是企业家自身，是企业家的自我超越与领导力的更新与提升。对企业家个人而言，则是一个痛苦的自我蜕变和自我超越的过程，是企业家难以迈过的一个坎。

究其原因，首先是许多创始企业家从观念和意识上都有创新的精神、变革的心态，但是真正落实到行动上，就变成仅革别人的命，不愿意革自己的命。老板希望员工改变，但往往自己不变，却不知自身成了企业转型升级的最大障碍，革别人的命容易，革自己的命是一个很痛苦、很艰难的过程。

其原因之二，企业家的转型与自我超越，不能完全靠外力来推动，企业家主要是靠自我变革与自我超越。这需要企业家本身就有自我变革与不懈追求的天赋。顾问或者职业经理人顶多是影响老板，不要试图去改造老板，老板只能是自我超越，我一直坚持这个观点。外力只是施加影响，而真正的变革动力是来自企业家的天赋。

自我变革头号难题：顺境情商

老板是一个终生职业，上了这条船，就没有选择，难以辞职，而且是24小时全职，唯一可以选择的是不断更新自已，使自已永远领跑于企业，因此企业家精神有两个魂：一是持续创新奋斗；二是敢拍板、担风险的魄力。很多企业家把企业做到中间状态，做到百亿级的时候，做到一个上不上、下不下的时候，最缺的是持续的激情与斗志。企业家不缺理想，他的理想都很大，都想做成千亿级企业。那为什么做不成千亿级呢？就是当企业做到不大不小时，己经小有财富和社会声望时，反而缺乏创业时面对困难的勇气，即缺乏面对困难，解决问题，风险承担的意识，以及敢于直面问题，迎难而上的意志。

无论联想、华为，这些世界级企业其实都曾经经历过很大的波折，都曾经经历过生死磨难，但是他们为什么能够起死回生？就在于企业家具有老鹰般自我革命的勇气。以华为为例，2001年李一男出走，拉走了华为将近三分之一以上的研发骨干，华为2002年出现业绩下滑，任正非得了抑郁症，他母亲又出车祸，可谓真正的内外交困！但任正非敢于自我批判，敢于进一步变革，敢于与思科叫板，掰手踠，2003年终于走出困境。

但我认为，遇到危难关头能够绝地反击的企业家很多，但是真正在企业发展最顺利的时候，敢于直面问题、敢于自我变革的企业家就太少了。真正伟大的企业家绝不是活不下去的时候绝地反击、绝处逢生，他那种变革创新，危机意识是与生俱来的，发展越好的时候，危机意识就越强。不难发现，在企业发展最顺利的时候，自我变革最难但变革的成本是最低的，正如IBM前CEO彭明盛所言：变革当趁好时光。

真正的企业家具备两种禀赋：一是创新精神，天生是个不安现状，不断折腾的人，二是有责任担当，敢于承受决策后果的人。企业家的创新与责任担当体现在两个方面，一是企业在最顺利的时候，敢于担当。人在最顺利的时候不愿意经受痛苦、不愿意给自己增加压力。一个就是绝地反击，遇到活不下去的时候，能够愈战愈勇，这种叫逆境情商。但是我认为企业家最重要的还是顺境情商，而不是逆境情商。逆境是大家都没有办法，只能是赌一把，绝处逢生。而最难的是顺境情商，就是我在发展最顺利的时候，不狂躁，有危机意识，有自我批判精神。

选择了老板这一终生职业，就选择了一种对股东、客户、对员工的终生责任，责任大于天，你无法逃避！这时你会发现，等待你的不再是梦想中的贵族生活，而是战战兢兢，如履簿冰的恐惧生活，所以企业家的天性之一就是强烈的危机意识，我认为自我否定是企业家最深层次的卓越品质。

你看中国改革开放三十年，凡是那些出事的企业家，都是因为成功之后，过于张狂，不知自已是谁，自我膨胀到不把政府和客户放在眼里，厉害到只会批判别人，不会批判自己。当他只会批判别人不会批判自己，满眼看到的都是别人的问题而看不到自身问题的时候，他就开始出事了。上帝要让其亡，必先让其狂，就是这个道理。

如何实现从企业家的企业与企业的企业家这个转变呢？我认为有以下6个方面：

1、企业究竟是谁的？

从所有权的角度看，要实现从企业是“我的”到是“我们的”转变。

这里有两个概念。企业家的企业，企业家的潜意识里，企业就是属于我的；而企业的企业家，虽然我是创始人，是大股东，但企业不是完全属于我的，是社会的，是大家的，是组织的。

企业家的企业完全把企业当成自己的私有财产，追求的自我价值最大化，对财富和权利追求绝对拥有而不是分享！但企业的企业家不一样，更追求相关利益者价值平衡，为了组织的整体利益可以暂时牺牲个人私利，对财富和权利善于分享。任正非、柳传志、王石、马云等企业家在企业所占的股权都不大，但仍能实现对企业的有效控制，靠的不是所有权的禀赋，而是其对企业利益大于一切价值观的恪守。靠的是信念追求的感召，博大胸怀对各类人才的包容，利益和权利分享精神的对人的价值创造的激活。

2、企业文化=老板文化？

从组织文化的角度看，要实现从老板文化到组织文化的转变。

企业家的企业，企业文化就是企业家个性风格的化身，整个企业文化的氛围和个性是完全依据企业家个人的领导风格和行为个性而塑。比如老板喜欢骂人，那这个企业就是“骂人文化”，老板喜欢负向激励就是负向激励文化，老板喜欢玩虚的整个企业就是“虚文化”，老板低讽调务实，企业也低调不玩虚，老板信佛，整个企业都成佛，甚至老板喜欢抽烟那么可能大家都抽烟，老板是个讲信用的人整个企业就讲信用，老板是个骗子整个企业就是个骗子……整个企业的风格完全和企业家融为一体。

但企业的企业家，企业文化既有创始企业家的个人烙印，但又不完全是，其文化更具包容性、开放性和创新性。老板个人价值诉求和个性风格虽然对这个企业有深刻影响，但客观来讲，影响是有边界的。

3、谁干得好，谁干得坏——谁说了算？

从价值评价体的角度看，要实现从老板个人主观评价到构建客观评价体系的转变。

企业家的企业没有客观公正的价值评价体系与用人标准，价值评价以企业家个人为核心，老板是唯一裁判，且评价完全依据老板个人好恶与标准，老板可随意许愿及海口承诺，升官发财往往凭老板个人情绪好坏，所以会办事的人事总监在上报人事任免及奖金分配方案时，往往挑老板情绪好的时候上报批得快，于是老板身边会出现一些天天琢磨老板心思而不实干事的人，企业家往往听信谗言，人事决策依据小道消息，而不是实际能力与贡献。有些老板郁闷的是，待遇越提越高，员工越来越不满意，普遍存在应得心态，缺乏感恩心态，钱发出去冤！其本质是没有建立客观公正的组织评价体系，只有基于老板个人好恶并情绪化的评价标准。

而企业的企业家，对于“谁干的好，谁干的坏”是有客观公正的评价体系的。在价值创造、价值评价、价值分配上形成了一体化价值管理系统，人才能够通过组织系统脱颖而出。

要将老板个人评价用人标准转化为组织评价体系，最难适应的是企业家本人，因为过去我想让谁上就让谁上，看不顺眼想撤谁就撤谁。现在提拔谁要看能力与任职资格标准，想给谁长工资要看岗位价值与绩效贡献，封官分钱要有评价依据，不由老板一人说了算，老板觉得烦，不能随意许愿及海口承诺，否则难以兑现，老板会觉得没面子，没个人权威，不爽！有人问任正非，如果用几个字概括老任在华为的主要角色，任正非回答两个字：分钱！舍得分钱并将钱分好，对于企业家和企业而言，是一个世界级难题！

4、面对规则，老板有豁免权吗？

从对组织规则敬畏感的角度看，要实现从个人规敬畏到组织规则敬畏的转变。

对创始企业家而言，其骨子里流淌着敢于打破常规，不按牌理出牌的天性，而且中国众多企业的创业发展史就是一部野蛮生存，打破常规，依赖潜规则，漠视阳光规则，善打法律与政策擦边球的发展史，因此企业家的企业的规则是基于企业家个人的规则，而不是组织共识上的规则，制度往往只针对别人，不针对自己，只约束别人不约束自已，且朝令夕改，老板个人可以凌驾于组织规则之上，但别人都在规则制度之下，所以整个组织缺乏对规则的敬畏感。

但企业的企业家不一样，企业家将个人置于组织规则之下，既是组织规则制度的倡导者、制定者，又是率先垂范者和践行者。规则一旦制定，就要遵守，个人不可能凌驾于组织之上，更不能随意改规则。在潜规则盛行的中国房地产产业，万科为什么能持续做到中国第一并成为世界级企业，是因为作为创始人的王石始终坚持建立阳光照亮的体制，按规则治企，按职业化行为要求自己和职业经理人。万科的成功从某种意识上是王石及其万科人所创造的治理企业规则的成功，是以机制和制度激发的组织能力的成功。王石最让中国其它企业家难以企及的是在成就企业的同时，也成就了个人精彩而丰富的人生，健康和快乐的生活，而许多中国创始企业家，由于企业没有组织规则和组织能力，要么企业做大了，人进了监狱，要么企业做大了，家庭和身体做没了。

总之，中国许多企业为什么组织化不起来，就是普遍的规则意识缺乏，普遍的违规成本低，普遍的老扳不敬畏规则，无意识地个人凌驾于组织之上，不将自已看成是组织中的人，渴望企业有家法，但对自己有豁免权，最终只是个人家天下，最终企业活不长，做不大。

5、不专制不成事？

从企业决策与智慧源泉看，要实现从个人能力与智慧到群体能力与智慧的转变。

企业家的企业是靠老板个人能力与个人智慧，老板个人的能力大于组织能力，企业家个人品牌大于组织品牌。企业家往往大权独揽、独断专行，企业的决策与责任重心在上而不在下，企业家是企业成长的唯一驱动力，企业决策是机会导向，个人独断，往往是面对机会来临，老板不顾一切，生拉硬挭企业前行，在某种意义上老板既是决策者也是执行层面的超级业务经理，导致企业的命运往往系于企业家个人而不是团队与组织能力。

而企业的企业家则不是靠老板个人包打天下，既要靠企业家个人的智慧与能力，更要靠组织智慧与能力，虽然华为的任正非，娃哈哈的宗庆后等创始企业给外界的印象很专制，个人独断，宗庆后还说过，在中国做企业，不专制不成事，但我认为任正非和宗庆后是貌似专制，实则民主，善于听取各方意见，吸纳众人智慧，正如娃哈哈杜建英对宗庆后的评价：宗总是形式上的专制，实质上的民主，他每年花二百天都在市场上，倾听一线和消费者的心声，在做决策前一定会听取员工、客户、专家的意见，只是在拍板的那一刹那，个人独断，敢于承担责任。任正非从创业伊始，就善于用专家团队为他提供智慧支持，2005年后又组建EMT团队及实行轮值CEO制度，实现从个人决策与智慧到团队与群体智慧的转型。

企业家个人能力再大，也要受时间与精力所限，企业家个人智慧再高，也受新产业、新领域所需要的知识所限，小企业、单一产业靠个人智慧与能力，大企业靠团队，老板不再是超级大业务经理，不再是大权独揽者，独行思考者，而是宗旨守护者，机制与规则创建者，团队领航者，善于激发群体智慧，善于授权，驾驭比自已更能干的人，这就需要企业家有更高的追求、更宽广的胸怀，更高的境界。

6、老板求解脱，当心两大误区！

从企业家的关注重心看，要实现从盯着人到关注人背后的机制制度建设的转变。

企业家的企业更盯住人，盯住一些具体的事、具体的人，更善于搞定一、二个能人为其服务。老板喜欢在具体搞人做事中获得乐趣与成就感。这是创始企业家的行为习惯。但企业的企业家，更关注人背后的机制制度建设，从盯住人盯住事的具体事务之中解脱出来。

现在中国企业家有两个误区。首先是好像一谈企业的企业家，就是要进入上流社会，要打高尔夫球，要远离市场。中国企业分权最彻底、最爱好打高尔夫球的老板是美的的创始人何享健。可何享健每天六点钟起床散步，会去跟门卫和基层员工聊天，通过基层员工了解干部做的怎么样，社会上对产品的反馈怎么样。他其实每天早上六点钟到九点钟都在做社会调查，在接触一线员工，在逛商场接触顾客，他其实是接地气的。

第二个误区是，企业的企业家是甩手掌柜，将全部经营责任交给别人，自己只管收钱，其实何享健之所以能抽出时间打球，是他多年来致力于企业的机制与制度建设，通过基于职业化契约的公司治理机制、玻璃箱式管控机制、开放包容的用人机制等实现对企业的有效管理。王石之所以能爬山、航海、游学，也是靠机制与制度的不断优化与完善，才使他从日常事务中解脱出来，在更高层次上去思考企业生存和持续发展的方向与哲学命题。王石对产业的发展趋势的把握、对消费者的理解是敏锐的、鲜活的，接地气的。