（接上期）

之三：谁干得好，谁干得坏——谁说了算？

从价值评价体的角度看，要实现从老板个人主观评价到构建客观评价体系的转变。

企业家的企业没有客观公正的价值评价体系与用人标准，价值评价以企业家个人为核心，老板是唯一裁判，且评价完全依据老板个人好恶与标准，老板可随意许愿及海口承诺，升官发财往往凭老板个人情绪好坏，老板情绪是晴天，多给点，情绪是阴雨天，少给点，所以会办事的人事总监在上报人事任免及奖金分配方案时，往往挑老板情绪好的时候上报批得快，于是老板身边会出现一些天天琢磨老板心思而不实干事的人，企业家往往听信谗言，人事决策依据小道消息，而不是实际能力与贡献。有些老板郁闷的是，待遇越提越高，员工越来越不满意，普遍存在应得心态，缺乏感恩心态，钱发出去冤！其本质是没有建立客观公正的组织评价体系，只有基于老板个人好恶并情绪化的评价标准。

而企业的企业家，对于“谁干的好，谁干的坏”是有客观公正的评价体系的。在价值创造、价值评价、价值分配上形成了一体化价值管理系统，人才能够通过组织系统脱颖而出。

要将老板个人评价用人标准转化为组织评价体系，最难适应的是企业家本人，因为过去我想让谁上就让谁上，看不顺眼想撤谁就撤谁，今天爷心情好，多发红包，多长工资。现在提拔谁要看能力与任职资格标准，想给谁长工资要看岗位价值与绩效贡献，封官分钱要有评价依据，不由老板一人说了算，老板觉得烦，不能随意许愿及海口承诺，否则难以兑现，老板会觉得没面子，没个人权威，不爽！有人问任正非，如果用几个字概括老任在华为的主要角色,任正非回答两个字：分钱！舍得分钱并将钱分好，对于企业家和企业而言，是一个世界级难题！

之四：面对规则，老板有豁免权吗？

从对组织规则敬畏感的角度看，要实现从个人规敬畏到组织规则敬畏的转变。

对创始企业家而言，其骨子里流淌着敢于打破常规，不按牌理出牌的天性，而且中国众多企业的创业发展史就是一部野蛮生存，打破常规，依赖潜规则,漠视阳光规则，善打法律与政策擦边球的发展史，因此企业家的企业的规则是基于企业家个人的规则，而不是组织共识上的规则，制度往往只针对别人，不针对自己，只约束别人不约束自已，且朝令夕改，老板个人可以凌驾于组织规则之上，但别人都在规则制度之下，所以整个组织缺乏对规则的敬畏感。

但企业的企业家不一样，企业家将个人置于组织规则之下，既是组织规则制度的倡导者、制定者，又是率先垂范者和践行者。规则一旦制定，就要遵守，个人不可能凌驾于组织之上,更不能随意改规则。在潜规则盛行的中国房地产产业，万科为什么能持续做到中国第一并成为世界级企业，是因为作为创始人的王石始终坚持建立阳光照亮的体制，按规则治企，按职业化行为要求自己和职业经理人。万科的成功从某种意识上是王石及其万科人所创造的治理企业规则的成功，是以机制和制度激发的组织能力的成功。王石最让中国其它企业家难以企及的是在成就企业的同时，也成就了个人精彩而丰富的人生，健康和快乐的生活，而许多中国创始企业家，由于企业没有组织规则和组织能力，要么企业做大了，人进了监狱，要么企业做大了，家庭和身体做没了。

总之，中国许多企业为什么组织化不起来，就是普遍的规则意识缺乏，普遍的违规成本低，普遍的老扳不敬畏规则，无意识地个人凌驾于组织之上，不将自已看成是组织中的人，渴望企业有家法，但对自己有豁免权，最终只是个人家天下,最终企业活不长，做不大。

（未完待续）