文 / 彭剑锋  教授，华夏基石董事长，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一

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企业家如何去打造一个不依赖于个人的伟大组织？如何从企业家的个人智慧到团队智慧？这是决定中国企业能否做大做强的关键。

但前提是，企业家能否进行自我变革并进行自我超越。

企业家能否清醒认识到自身才是企业转型升级的最大障碍，是企业的天花板？企业家如何实现从个人能力到组织能力的转变，前提是什么呢？我认为，基本前提就是从企业家的企业转向企业的企业家。

什么叫企业家的企业，什么叫企业的企业家？我认为，要从企业家的企业转向企业的企业家，也就是企业家要完成自我变革和自我超越，主要包括八个方面的内容。

01

要从这个企业“是我的”真正向 “是我们的”去转变

这是从所有权的角度来解读企业家对待企业所有权以及对待企业财富的认识，也是回答企业属于谁的问题。

从企业家的企业这个角度来讲，企业家的潜意识里面，企业就是属于“我的”、“我们家的”。但在企业的企业家的意识中，虽然我是创始人，是大股东，但这个企业不完全属于“我的”，是“我们大家的”，做大了以后是社会的，是员工共同的家园，是一个社会化、组织化的社会组织。

企业家的企业，往往将企业当成是自己的私有财产。员工是什么？员工就是家奴。他追求的是自我价值最大化，追求个人财富的增长，追求个人财富价值的感觉，企业是个人化或家庭化的一个组织。那么，在这样一种认知之中，是很难让员工有共享的愿景和目标追求的。如果这个企业是你个人的，是你们家的，那就很难让企业员工有共享的愿景和目标追求。很难靠共享的愿景、目标追求去凝聚员工，朝着共同的目标去努力、去奋斗。

一个企业的组织能力的根基，关键在于组织成员共同的使命、愿景与目标追求。只有将企业视为我们大家共同的事业家园，把在企业工作当成自己生命和生活的一个重要组成部分，把做好工作、做好企业当成自己的事来做，这个企业才有凝聚能力和组织能力。

因此，两种企业家不一样的地方在于，企业的企业家更追求相关利益的价值平衡，为了组织和整体利益，可以暂时牺牲个人私利，对愿景、财富和权力善于分享。比如任正非、王石、马云，在企业的所占股权都不大，但仍然能够实现对公司有效控制，靠的不是所有权，靠的不是说“这个企业归我所有”，而是他们对企业利益大于一切的价值观的坚守，靠的是信念、追求的感召，靠的是博大的胸怀，靠的事对各类人才的包容以及利益分享的精神，靠的是对人才价值创造的激励。

02

要从老板文化真正转向组织文化

从企业文化的角度来讲，企业家的企业，内部文化就是企业家个性文化风格的一个化身。整个企业文化的氛围和个性，完全是依据企业家个人的偏好，靠企业领导风格和行为个性去塑造。企业文化本质上就是一种老板文化。比如一个企业里，老板喜欢骂人，那企业里上下都会是一种骂人的文化；老板喜欢负向激励，那这个企业整个的激励文化就是负向激励文化；老板喜欢玩虚的，那整个企业就是玩虚的；老板低调务实，企业也低调务实不玩虚。

企业的企业家，他的企业文化，既有创始企业家的个人烙印，但又不完全是企业家个人的风格，而是一个多种文化个性的融合。这个文化更具包容性、开放性和创新性。老板个人的价值追求、个人风格虽然对企业有深刻影响，但客观来讲，他的影响是有边界的。

企业家的企业的文化，是相对封闭的，在一个相对封闭的文化之中，空降人才是很难存活的，多元文化是难以融合的。

企业的企业家中的企业文化，个人文化上升为组织文化，封闭文化让位于包容文化，这就使得空降人才有存活的土壤，靠文化在组织中融合并得到相互尊重。

03

要从主观评价向客观评价去转变

从价值评价体系的角度看，企业家的企业，基本上没有客观、公正的价值评价体系与用人标准。在企业家的企业里，价值评价以及用人标准往往是以企业家个人的价值判断为核心，老板就是唯一的裁判，用人完全依据老板个人的好恶。所以，在我们的很多企业所面临的现实是，往往老板给的待遇越高，员工越来越不满意，普遍存在应得的心态，缺乏感恩的心态，那老板觉得钱发出去很冤。原因在于这类老板可以随意许诺，员工升官发财往往是凭自己的情绪好坏，情绪是晴天那就多给点，情绪不好是阴天，那就少给点。所以，会办事的人事总监在上报人事任免及奖金分配方案时，往往要挑老板情绪好的时候上报，因为批的快。慢慢地，老板身边就会出现一些天天琢磨老板心思而不干实事的人，企业家往往会听信谗言，人事决策依据听小道消息，而不是依据能力与贡献来决定人员的升迁。

企业的企业家，对于“谁干得好、谁干得坏”，他都致力于建立客观公正的评价体系，在价值创造、价值评估、价值分配上，真正形成一要价值管理循环体系。那么，通过这套循环体系，人才就会有组织地脱颖而出。所以，有人问任正非，如何用几个字来概括他在华为的主要角色？而任正非回答两个字，“分钱”。舍得分钱，并将钱分好。

华为人力资源最具特色、最有效的，我认为就是建立了一套科学合理的价值评价体系。这套价值评价体系，有岗位价值评价、能力价值评价、价值观评价与劳动态度评价以及绩效评价等等，依据价值评价结果，进行机会、职权、工资、奖金等利益分配，也就是说分钱、分权有依据，老板分出去的钱、分出去的权就有价值，并最终能给企业带来最大的人力资本的投资回报。

04

要从个人规则的敬畏向组织规则敬畏以及组织理性转变

对一个创始企业而言，骨子里流淌的往往是敢于打破常规、不按常理出牌的天性。而且，中国众多企业的创业发展史，就是一部野蛮生长、漠视阳光规则、善打法律与政策擦边球的发展史。因此，中国企业的规则往往是基于企业家个人，而不是组织共识之上的规则，制度往往是只针对别人而不针对自己，只约束别人而不约束自己，而且朝令夕改。老板个人可以凌驾于组织规则之上，别人都在规则制度之下，整个组织缺乏对规则的敬畏感。组织没有对规则、对流程的敬畏，而往往只敬畏老板，老板说话才管用，老板只要不关注这件事，老板只要亲自去参与这件事，这件事就干不成，就没有人去执行。这样，整个组织就没有组织理性。大家知道，在一个没有组织理性的组织之中，那组织能力就建立在沙滩上，组织能力就成为一句空话。组织理性是建立组织能力的基础。

相比之下，企业的企业家就不一样。

企业的企业家尊重组织规则，并有意识去淡化个人权威，而致力于建立组织理性。企业家往往将自己置于组织规则之下，他既是组织规则制度的倡导者、制定者，更是组织规则与制度率先的践行者。规则没有公布之前，大家可以讨论，但是规则一旦制定，就要遵守。任何一个个人包括老板自己也不能凌驾于组织之上，更不能随意去更改规则。

中国很多企业为什么组织不起来？就是因为普遍缺乏规则意识，没有建立组织理性，加上违规成本低，老板不敬畏规则，以及无意识地将个人凌驾于组织之上，不将自己看成是组织中的人，企业的组织能力就建立不起来。

所以，要将老板个人的敬畏真正转向建立组织理性，建立对组织制度、流程的敬畏感。

05

要从个人智慧与能力向组织智慧与能力转变

企业家的企业，往往是靠老板个人能力与个人智慧发展起来的，老板个人能力大于组织能力，个人品牌大于组织品牌。在一个企业家的企业之中，企业家往往大权独揽、独断专行；企业的决策与责任重心，在上，而不在下；企业家是企业成长的唯一驱动力；企业的决策完全是凭老板的直觉，凭机会导向，老板往往个人独断，往往是机会一来临，老板不顾一切生拉硬拽着企业前行，在某种意义上，老板既是决策者，也是执行层面的超级业务经理。这样就导致企业的命运往往就系于老板个人，而不是团队和组织能力。

而企业的企业家则不一样。

企业的企业家既要靠老板个人的智慧与能力，也要依靠组织的智慧与能力，他更关注如何带领大家一块干，如何靠组织能力去抱团打天下。也就是说，企业家个人能力再大，也要受时间与精力所限。你一天不睡觉也只有二十四小时。企业家个人智慧再高，也要受新产业、新领域知识的限制。小企业、单一产品靠个人智慧与能力是没有问题的，但是要成就大企业，一定要靠团队。老板不再是超级大业务经理，而是团队的领航者，要善于激发群体智慧，要善于授权，要驾驭一批比自己更能干的人。这需要企业家有更高的追求，更宽广的胸怀，更高的境界，更需要企业家从企业家的企业到企业的企业家的转变。

06

要从对老板个人的服从与忠诚向对组织的负责与忠诚转变

企业家的企业，强调的是对老板负责，崇尚对老板绝对忠诚，要求员工是愚忠，同时，企业的重心在上，老板是权力与责任中心，他不可能去建立全员责任体系，企业只有领导权威，而没有流程和专家权威。这样，整个企业的脑袋是对着老板，对老板负责，屁股是对着客户。

企业的企业家不一样。企业的企业家更强调对组织负责，对客户负责。企业的责任与权利重心在下。企业建立了全员责任体系，不仅有领导权威，而且有流程权威和专家权威，并且尊重流程权威和专家权威。一出问题，大家能自动担责并且协同去解决问题。所以，在企业的企业家里面，整个组织屁股是对着老板，脑袋是对着客户，全员一致面向客户，不是成天琢磨老板在想什么，而是整个组织成员琢磨客户在想什么。

为什么很多民营企业做不大呢？大家都认为，我要对老板负责，而不是向客户、向市场、向组织负责，眼睛朝上，所以，不能真正地构建起组织责任体系。所谓对企业忠诚，是对老板忠诚，而不是对客户、对组织忠诚。从某种意义上来讲，这种组织是一种团伙，而不是一个团队；是一拨人，而不是一个组织。所以，组织能力肯定建立不起来。

07

从关注几个能人向关注人背后的机制制度去转变

企业家的企业，往往将企业视为是自己的，讲员工视为家丁，我只要找到几个能臣，找到几个能干的家丁，这个企业就能经营好。所以，企业家的企业，认为经营企业关键的就是找到几个能人，依靠几个能人来支撑整个组织。但是，这样往往会出现两种状况，一旦这个能人做出了巨大贡献，或者做大了以后，他要么独立出去，自立门户，直接变成你的竞争对手；要么能人往往凌驾于组织之上，形成山头或者诸侯。

企业的企业家不一样。企业的企业家，他既要找优秀人才，善用能人，但他绝对不会将命运系于几个能人之上。而且，他更关注企业人背后的机制与制度建设。通过机制与制度的设计，去激活人才，让人才脱颖而出，让人才辈出。同时，通过组织的平台建设，为各类人才去赋能，个人只有依靠组织才能成事，使个人能力永远不可能超越组织能力。那么，通过这种组织能力建设、组织平台化建设，就使得外部人才进得来，活得下；内部人才能够成长得快，干得好。

08

要从做生意真正转向做事业

企业家的企业，老板本质上只是一个生意人，以养家糊口、发家致富，获取并拥有财富为人生目标。

而企业的企业家，他并不将财富的获取与拥有作为自己的终极目标，他具有超越财富之上的更高的追求，更大的社会责任担当；他往往以经营企业为终身的职业，以将企业做大、做强、做长为人生价值目标追求；他既追求财富，又不沉溺于财富的享受。而且，有了财富以后，他更多的去承担社会责任，而不是去追求一种奢靡的生活。

所以，企业的企业家，以做大事业为重，以过程为快乐，他不再是一个生意人，而是具有强烈的使命感，能为社会创造更多财富的人，能够带领大家共同致富。

当然，这里面我们所讲的企业家的企业与企业的企业家，我认为没有对错之分。

创业时期，必须是企业家的企业，要靠企业家个人来牵引，他的整个组织力量才能凝聚，决策才有速度，资源才能有效配置。但当企业解决了基本生存问题，要持续做大、做强的时候，要靠组织能力的时候，就必须要实现从企业家的企业到企业的企业家的转型。谁能实现这种自我超越，谁能实现这种转型，这个企业就能持续成功，就能真正去打造不依赖于个人的组织能力。

总之，企业家的企业与企业的企业家，一字之差，差之千里。

中国的企业真正要打造组织能力，真正要从个人智慧到团队智慧，真正要从个人能力到组织能力，真正要打造具有全球竞争力的世界级企业，企业家就必须进行自我变革、自我超越，就必须要从企业家的企业转向企业的企业家。